来源：中国经营报  作者：张召虎

　　来自台湾福特六合的沈英铨，拥有丰富的经验，但到中国内地后，面临的考验却比经验多。福特、马自达、沃尔沃都属于福特集团，也都在长安福特马自达生产和销售，这三张牌要用他个人的一种套路和玩法，到底是用福特的经验还是本土经理人的智慧呢？恐怕要具体问题具体分析。但有一点，这三张牌玩儿好会形成合力，玩儿不好会相互作用，造成更大的麻烦。产能问题解决不了用户的困难，马3卖不上去客户会流失更多，最后谣言的作用将导致全面败退。这个假设，无论哪个经理人也不敢想象。包括他，沈英铨。

青黄不接是最好的事

　　主持人：你一来，就碰到了地雷阵。很多人因为等不到福克斯就去买别的品牌了，长安福特马自达说产能不足，生产不出来。我想这有两种可能，一是你们对市场的分析不准确；二是别的产品占据了零部件的资源，比如说发动机是不是供给别的国家的市场了，使得我们无法生产。这些问题今年能不能得到比较好的解决？

　　沈英铨：一项一项来吧，我想这个问题今年一定会解决。我来的这两个月都在非常积极地提升产能。但是在提升产能的同时，长安福特马自达很坚持的一件事情就是希望产能上来的同时，质量也要跟上。我相信4月份，大家可以看到福克斯的销量会很大。

　　我们在3月发布了福克斯的改款车型。我们的策略是车子改款的时候，旧款必须要提前许多把料订来。如果上批料用完了，还要等部件，再把新的车型安排到生产线去就被动了。所以在2月份确实有一个青黄不接的情况。不过，从营销的角度讲这也是最好的事情，因为当你要出新车型的时候，旧的车型最好把它百分之百地清干净。这样不会有旧车型跟新车型的互相拉扯，毕竟消费者一定会买新款，如果旧款还在，接下来还怎么卖？一般就会降价，但降价对品牌的形象、对福克斯的消费者都没有好处。

　　主持人：但有时，长时间的等待会让消费者失去耐心，他们可能会去选择其他品牌，就没有办法缩短生产周期吗？还是拿福克斯举例，如果把订单涉及到的海外生产部件直接提交到欧洲（福特德国工厂），制造出来后再运回中国，这个周期大概多长时间？

　　沈英铨：3个月。从长安福特马自达收到用户订单的时候开始，大概3个月后从欧洲进口的零配件才会送到。来了以后，我们还要送到生产线上去排序，第四个月才会开始生产。欧洲的流程控制得严格一点儿，到重庆后生产就很快，一两周后消费者就能拿到车了。当然还有三到四成左右的零件比较复杂，需要前置时间。

　　另外，碰到车型改款的时候，必须将旧车型很快清理掉，一般清理旧车库存要提早半个月。六个月前，我们销售预期很低的时候，这些旧车都卡在这里，造成有一段时间福克斯新车没有办法供应给消费者。

　　主持人：组装呢？重庆厂现在的产能已经达到25万台，加上刚投产的南京二厂，超过40万台，还有没有继续扩产的计划？

　　沈英铨：我们很关注这个问题，一厂加二厂，41万辆的产能，什么时候会用完，以我们现在的观察，可能很快。所以，我们已经在思考南京工厂的长期规划，我们要怎样去扩充它，只不过现在没有做一个最后的决定，但是在密切注意。

　　主持人：生产应该是在供不应求的时候才会增加上去，你个人估计增加多少产能可以满足用户，不让他因为等待而逃跑，同时又不至于增加到堆在露天，没人买？

　　沈英铨：福克斯第一季度的批发量比去年同期增长了25%，今年整个长安福特马自达的批发量肯定会超过20万辆。公司各品牌估计今年同比增长25%，当然那是批发数。实际上的销售，还会存在差异。一般预测我会从几个角度去看，第一个是政府公布的GDP的增长是什么样子的；第二，真正的工人阶级、老百姓的薪水有没有增加；再一个是失业率，中国好像没有太多的失业率。

　　从整体的指标来看，我个人比较喜欢观察小老百姓的指标，他薪水有没有增加，工作是不是好找。如果股市是牛市，大家买车的行为就会勇敢。现在中国这些指标都在往上走，人民币也在往上走，我估计汽车产量到2010年应该有一千万台。

三品牌一条线上的警报器

　　主持人：长安福特马自达有一个特殊的情况，福特、马自达、沃尔沃三个品牌的车都在这里生产，虽然它们都是福特旗下的品牌，但拥有各自的管理人员，有人会猜测，长安福特马自达是不是福特的人在管理？

　　沈英铨：没有这回事。

　　主持人：但是的确是日本人在管理，质量要求和体系会不会不一样了？

　　沈英铨：虽然是在分别管理，但体系倒也没有完全不同。一般性管理都在一条线上，比如产品从一条生产线下来，到最后会有一条最终检验线。等最终检验线完成以后，沃尔沃、马自达和福特的品牌，就开始出现各自的要求，比如通过某种形式，形成各自的检验标准，因为每一个品牌注重的地方不大一样。对沃尔沃来讲，如果漆里面夹一个毛发的颗粒都不行。毕竟沃尔沃是30万元价位的车，而马自达和福克斯都是在15万元左右。

　　主持人：这是一个需要解释清楚的问题，之所以问到这三个品牌，因为大家说他们虽然在一个平台生产，但采购的体系却不一样。

　　沈英铨：采购零件的规格，沃尔沃用沃尔沃的，福特用福特的，马自达用马自达的。每一个品牌在定义其产品特性的时候，已经把这个产品的特性转移到它的工程规格里面去了。采购的规格也是根据每一个品牌的特性去采购，采购的人员也是各买各的。

　　主持人：采购的供应商也都差不多吗？

　　沈英铨：当然会有一些独立的，像沃尔沃一定要找到他的原供OEM（即所谓原厂部件供应商），同样，福特、马自达3也有原供。

　　主持人：但你得承认平台共用和部件共用的情况，这里面就有一个疑问，既然有同样的部件，供应商也有很多是一样的，只是到最后的检测线程序不同，那这三个品牌的车能有多大的差别？

　　沈英铨：供应商可能一样，也可能不一样。就算一样的供应商，工程规范、采购的规格，开发出来的规格、模具，每一个品牌也是不一样的。

　　比如说，福克斯讲究操控，所有的底盘件跟它的工程规范绝对会跟日本的不一样。沃尔沃讲究安全，所以规范安全部位的规格绝对会加强。每一个品牌的诉求和工程规范是不一样的。工程规范工艺上有一个很重要的责任是它必须要照工程规范来交货，而不是做出同样的一个东西。

　　主持人：柔性生产到底能达到什么程度？我们是否可以这样理解，目前在装配线上，这一辆是马自达，下一辆是福克斯，第三辆是沃尔沃，这样都可以做到吗？

　　沈英铨：在装配线上是这样子的，不同品牌的车的材料用不同颜色的箱子装着。订户信息由电脑打进去，蓝色箱子装的是福克斯的材料，红色箱子装的是马自达3的材料。当然，还有一些比较关键的时候，比如要设置一个“防摆”措施，这个地方一定要做到位才可以，出现任何差池，生产线就要停线了，警报器就要响。所以，我们会在生产线上规范很多的生产流程和生产管制的方法，不会导致他们把马自达的件装到福克斯上，把福克斯的件装到沃尔沃上。

今年要保守扩充经销商

　　主持人：渠道问题也是长安福特马自达比较头痛的。最初，为了上量，让老百姓都乐意接受这个品牌，你们的网络发展的速度非常快。但过了一段时间之后，扩展得过快反而令网络很膨胀，你对它的监管和控制，以及太多经销商带来的利益分配不均问题就会显现。

　　沈英铨：网络的建立有几个点是非常重要的，第一你要看网络的建立能不能帮你这个品牌在当地影响消费者，能不能让消费者及时修车，这个网络能不能让顾客买到车，这是非常重要的。但是要做到这一点，就要投资，一个经销商投资了一二百万元下去都不赚钱，世上没有这种生意的。宝岛那边杀头的生意有人做，亏钱的生意没人做。经销商一年、两年、三年都不赚钱的话，他怎么能把你的消费者照顾好？

　　第二，作为长安福特马自达公司，一定要照顾到经销商赚钱。我们要考虑，是否扩充得太快。前年卖了5万辆，有200个经销商，每家的量就很少，他一定赚不到钱。去年经销商降到160家左右，福克斯两厢的经销商翻一番，今年就比较保守了，不要一下子增长到那么多。今年最多再增加30家。

　　主持人：话虽如此，但人心隔肚皮，经销商总有自己的小算盘，你如何让你的经销商真正按你的思路去执行？

　　沈英铨：这有好几个层次，第一还是要让经销商能够赚钱，如果经销商不赚钱，你要求他做的事情他也不会去做。第二，让他赚钱以后，你要有一个非常严谨的流程。比如维修的流程，我们的标准是车子先进入福特实验室的维修厂，专业的维修接待人员要跟顾客互动15分钟，免费帮他检查车子。顾客进来一定有他的想法，我这个地方不行了怎么样，你帮我看看。他可能看到有点儿漏油或者什么。同时，检查的过程中，专业人员会和顾客讲，这个地方现在看起来没有问题，但是一年以后你要注意，下次再来检查。通过这种互动的方式来解决问题。但是，如果你提供用户不需要的东西就会让他们反感，如果他问你要多少钱，你说：“1000元，算你900元好了，因为是好朋友。”这会让顾客觉得没信心，一定要有一个严谨的流程，而且全国都一样，顾客才会相信你。

　　另外，我们有负责销售、服务的地区经理，随时会到各区的经销商那儿去抽查，也就是拜访他们，看他们的流程是否走样儿。

　　沈英铨：

　　2007年1月1日，被任命为长安福特马自达汽车有限公司总经理。原任福特汽车公司在台湾的合资企业——福特六合汽车公司的总裁。

　　1976年加入福特六合，1980年至1997年担任技术职务期间，成功将多款畅销车型导入台湾。在顾客服务处期间，建立经销商即是顾客观念，全面提升经销商满意及最终顾客满意。

　　1998年6月接任台湾马自达汽车总经理，以全新的市场策略成功改变马自达在台湾的形象，打下马自达汽车市场占有率大幅提升的基础。

　　1999年5月沈英铨转任营销副总经理，塑造福特品牌为年轻、幽默、有朝气的新气象。随后于2001年12月升任福特六合总裁。

主持人的话

谈战术比讲战略更适合他

　　如果谈汽车行业的宏观问题，沈英铨肯定不是一个很好的聊天对象。但是如果和他谈消费者心理的变与不变，沈英铨倒是一个有趣的人。

　　摆在这位新任总经理面前的是一连串儿必须马上解决掉的问题：比如随着用户的增加，福克斯的订户会抱怨等待时间长，而南京二厂的产能又是先提供给马自达2的，那么产品品种的增加会分散产能的集中度，怎样保证留住客户不让他们因为等待而放弃；马3恢复生产，用户总会有心理上的不满和担心，要重新树立品牌，又不能付出太大的销售成本，怎么办？在一个平台上开发不同的产品，有沃尔沃品牌，也有福特和马自达，怎样向用户说明：“噢，原来它们是一个平台，但不是一回事。”

　　沈英铨是一个营销战术专家，他的任务和他的专长是一样的，必须先讲战术，解决掉问题。而解决问题为什么要用一种套路呢，因为这样精准、高效。为什么有些定位要坚持呢，因为品牌需要固定。

　　福克斯，沈英铨认为它的定位不能动。“福克斯是中高端的，而且价格比较高，这是我坚持的品牌。今年福克斯已经是一个旧的品牌了，你要改吗？要改，但在改变的同时必须坚持自己的定位。不是说我讲的一套，做的是另外一套。否则现在的产品倒了，将来的福克斯怎么办？第三代蒙迪欧怎么办？整个公司的产品，有些是公民，有的是王子、格格，有的又是白纸，但统统叫福特，怎么办？如果改，我自己找不到答案……”

　　关于福克斯的“活得精彩”，记者和沈英铨争论起来，但他的回答和他的心态一样，没有不可能的事，只要你坚持。

　　“我五十几岁算不算老人？也算，但是心还年轻。所以，你提的是一个非常好的问题，具体到我的那个族群里面，当然不会买马2，或者是未来的车型，我可能考虑买第三代蒙迪欧的标准。但是我要考虑第三代蒙迪欧或者是四平八稳的房车的时候，就要取决于我当时的心态了。我觉得中国人内心都是希望年轻的。”但愿年轻的沈英铨能实现他的目标，把长安福特马自达眼下的棘手问题全部搞定。

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