来源：国航股份  作者：杨丽华

    服务补救作为服务营销理论中的一个新概念，已被越来越多的服务领域所重视。在日复一日的服务过程中，失误总是难免的，而针对服务失误进行有效的服务补救，改善和提高服务质量则是航空公司获得差异化竞争优势的重要手段。虽然导致服务失误的原因是多方面的，但无论如何航空公司必须正视并承认问题的存在，向顾客解释道歉，使服务失误所带来的负面影响减少到最低限度。向顾客做出带有补救性质的第二次服务，这是维持客户忠诚度和满意度的一种方法。

    服务补救不仅仅是补救服务的裂缝，增强航空公司与客户的良好关系，它还能为航空公司提供有价值的改善服务的信息资源。这些信息显示了服务管理中存在的缺陷，通过修正这些缺陷使有些“服务补救”现象不再出现。服务补救的意义还在于可以避免重大公共关系危机的局面出现，因为由于服务失误，顾客在发泄心中不满的过程中可能会引起与航空公司的纠纷，如果不能得到妥善解决，顾客就会借助政府和媒体的力量以寻求心理平衡。这些往往会导致航空公司公共关系危机的形成，增加服务补救成本支出和企业形象遭受损害。

    为了做好服务补救工作，最有效的就是一线服务人员能够主动承认存在的问题，向旅客道歉。而航空公司一系列服务补救政策的提供是一线员工解决服务问题的有效方法，如将服务升级、退款、补偿等。恰当、及时和准确的服务补救可以减弱顾客的不满情绪，部分地恢复顾客的满意度和忠诚度，甚至可以变坏事为好事。因此建立服务补救系统，授权员工解决服务失误是非常重要的。

    服务补救应以预防为主，补救为辅。如果失误已经出现，只能是事后补救，而失误发生之前应作充分准备。服务补救应本着以下原则：及时性策略。进行服务补救关键是要做到快速反应，反应越快补救效果越好，否则没有得到妥善解决的服务失误会很快扩大并升级。区分不同顾客的策略。航空公司的顾客形形色色，其中会有“问题旅客”，这些旅客会对我们的任何服务补救都不太满意，他们的数量不大却很为我们一线员工所困惑，对这些“问题旅客”我们要以特别的补救方法来对待。授予一线员工解决问题权力的策略。由于一线员工服务水平的高低将直接影响到服务补救的效果，因此各部门要针对可能出现的服务失误进行服务补救训练，培训他们如何听取旅客的抱怨，处理人际关系，提高随机应变的能力、选择解决方案的能力和使用授权的能力等等。

    服务补救与顾客抱怨管理是有所不同的。服务补救具有实效性的特点，顾客抱怨管理一般是等到一个服务过程结束后才发生，而服务补救必须是在服务失误出现的现场进行。如果等到一个服务过程结束，那么服务补救的成本就会上升，补救的效果也会大打折扣。其次服务补救具有主动性的特点。顾客抱怨的一个明显特点是：只有当顾客进行抱怨时，航空公司才会采取相应的措施，安抚旅客直至旅客理解、满意。这种“不抱怨不处理”的做法严重影响了顾客对航空公司的满意度和忠诚度。而服务补救不同，它要求服务提供者主动地去发现服务失误并及时采取措施解决失误，这是一种前瞻性的管理方法，如航班超售补救、客舱服务设施故障的补救，在有效地平衡航空公司和顾客的利益的同时，可以留住为此而可能流失的客户。同时服务补救是一项全过程、全员参与的管理工作。一般来说服务补救有鲜明的即时性，航空公司授权一线员工在服务失误的发生现场及时采取补救措施，而不是由专职人员来处理顾客抱怨。

    对于航空公司来说，强调“一次成功”是必要的，但这还远远不够。原因很简单，服务与有形产品不同，由于航空服务的提供与享用的同时性和服务的差异性，决定了服务无法实现高度的标准化。从实际情况看，运输服务过程的失误率远远高于有形产品的不合格率，所以，在注重“一次成功”的前提下必须关注“二次成功”。

    为了做好服务补救工作，在全员中要树立“从服务补救中学习”的观念，并把这种观念融入到企业文化建设中去。对员工而言，进行服务补救不仅仅是一个能力问题，更是一个情感问题。我们有些员工可能会从心里认为顾客是在存心找麻烦，因此只有使员工树立问题意识，认识到弥补服务缺陷，换取旅客忠诚是我们的责任和义务，才能真正地做好服务补救工作。

    服务补救既是一种顾客满意经营观念，更是一种竞争策略。顾客至上已不再是一句对外的宣传口号而流于形式，它已成为企业从顾客的感受中不断调整、改进自己的服务产品质量，发掘和发现企业的经营空间，提升顾客的满意度和企业的知名度的一种经营战略。

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