来源：人民日报  作者：郭树清

    我国的国有商业银行改革已取得突破性进展。中国工商银行、中国建设银行和中国银行的市值进入了世界前10位，综合排名不断前移，为股东和国家创造了稳定增长的回报。

    以建行为例，目前每年向国家缴纳税收350多亿元，国有股东获得的分红和净资产增加也各有约300亿元。大体上说，建行每赚10元，国家得到的收益是8.5元。按去年末股价计算，国有股权益比4年前注资时增加5.25倍。

    国有商业银行市场价值和国际形象的巨大变化，充分证明以胡锦涛同志为总书记的党中央关于金融改革的决策是完全正确的，实行社会主义市场经济的中国也有希望培育出国际先进银行。

只有建立现代治理结构才能从根本上转变运行机制

    2003年，党中央、国务院果断做出了动用外汇储备注资，实施国有银行股份制改造试点的决策。这场改革具有特殊的严峻性和紧迫性，温家宝总理将其形象地比作“背水一战”。

    在股改中，尽管财务重组是不可或缺的必要条件，但如果不能建立起现代银行制度，彻底转变运行机制，国有银行用不了多久又会重新陷入困境。因此，必须建立国有资产出资人制度，落实国有资本的具体代表，引进合适的机构投资者，形成多元化的股权结构，这是建立现代银行制度的几项基础工程，也是改革进程中互相联系的几个关键环节。国家注资后，建行在这方面做了大量工作。

    事情在开始时并不顺利。由于对国有银行的前景不甚乐观，不止一家的国内知名企业拒绝了1元1股的初始投资资格，境外机构投资者的积极性也不高。然而，这一切并没有动摇我们的引资原则，那就是保持国有绝对控股、提供先进技术、回避竞争、出价要明显高于净资产。经过多方艰苦工作，终于在上市前引进美国银行和淡马锡公司为战略投资者。

    上市后，建行的公司治理很快与国际先进银行接轨，同时也逐渐显现出鲜明的特色。董事会在公司章程和股东大会授权的范围内独立地履行公司决策职责并承担相应的法律责任，经营管理层在董事会授权范围内自主行使经营管理权，监事会切实履行监督职责。一些外籍董事反映，在权力制衡和程序公正方面，建行的公司治理已经超过许多欧美金融机构。去年，香港《财资》杂志授予建行“最佳公司治理企业”奖。

    在严格执行法律的前提下，党委会在公司治理中可以发挥非常重要的作用。作为政治领导核心，党委必须保证党的路线、方针得到落实，在重大问题上把关定向，但是绝不代替公司治理机构履行职能，而且要主动创造条件，支持董事会、高管层行使职权，包括法律规定的用人权。党委还要配合其他机构积极推动民主管理和民主监督，充分发挥广大员工的聪明才智。

    上市后，建行努力提高公司透明度，来自公众和媒体的监督事实上也成为银行治理的一个重要组成部分。

形成以客户为中心的文化是股份制改造的核心内容

    如果说建立起现代公司治理结构是艰难的，那么要转变国有银行的经营文化则需要付出几十倍甚至是几百倍的努力。我们提出建立“以客户为中心”的理念和机制，并将其确定为股份制改革的核心内容。

    以客户为中心，说到底就是了解客户关切，从客户的角度对银行经营活动进行评估，并对作业流程、服务方式、管理制度、资源配置方式进行彻底变革。我们组织全行开展了深入讨论，大家惊奇地发现，原来我们有许多事做得不合适、不妥当，包括过去习以为常认为责任不在银行的交易失败，实际上并不能全部归结为不可抗拒的外界因素。一旦转变视角，全行上下对客户服务中的瑕疵顿感歉疚，对业务流程方面存在的弊端有了切肤之痛。

    我们选择客户最不满意的领域作为重点，本着先易后难的原则，着力提高服务效率和质量。我们与美国银行合作实施零售网点转型项目，采取优化流程、大堂制胜、智能排队、分区办理等措施，有效缓解了长期存在的排队问题。截至2007年底，已实施转型的网点达5266个，产品销售增长115%，交易效率提高近30%，客户平均等候时间9.7分钟，比转型前减少4分钟。

    落实“以客户为中心”，需要深入推进业务模式转型。由于历史原因，建行形成了过分重视大客户，过分重视存贷款，过分重视利息收入的业务模式，对中小客户、零售业务、消费金融、中间业务认识不足。我们引导全行统一思想，将越来越多的财务资源和人力资源转移到战略性业务及新兴服务方式上。

    落实“以客户为中心”，需要创造性地满足客户需求。我们积极创新金融产品，去年进行创新和改进的产品达460多项。建行在同业中率先开通人民币存款全国通存通兑，大力发展自助银行、网上银行、电话银行和手机银行业务。到去年底，服务客户的自助银行达到2729家，自助银行可实现的交易达100余种，现金自助设备达到近2.4万台，三年翻了一番。

    落实“以客户为中心”，需要不断改善客户体验。为使前台服务人员专注于面对面服务，我们确定了60个前后台分离项目，到目前已经完成49个。85%的中心城市分行实现了网点管理、财务会计、档案、计算机管理等多个领域的“大集中”，98%的一级分行实现了网点现金集中配送。与此同时积极稳妥地推进机构扁平化改革，有的分行则开展了业务单元制试点。

    体制机制改革的推进，促进了业务转型取得实质性突破。2007年个人银行业务的利润贡献度达到24.1%，比上年提高7.89个百分点；中间业务净收入比上年增长127%，居四大银行首位；资产质量、净利息收益率、综合盈利能力保持国内领先。

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