序言

平衡记分卡和战略地图作为企业的战略实施工具已被众多西方企业所采用，很多企业用来作为企业的基本管理系统。但常常被国内的一些公司或管理咨询公司解读为一种绩效管理的工具，事实上平衡记分卡在企业有很多种导入方式，不仅仅局限在绩效管理。本人在担任AB公司（真名隐）的管理咨询顾问期间，即利用平衡记分卡帮助企业进行客户导向业务模式的转型。

背景

本案例中的AB公司是新型的IT企业，成立近10年，已从当初的几名技术创业者，发展到今天近500人、年销售额7亿多的中等规模企业，在2005年名列福布斯中国最具成长潜力的中小企业排行榜前10名。但随着市场竞争的加剧、客户需求的变化等因素，该公司呈现销售额增长放缓现象。公司在2006年提出”以客户为中心”和“差异化竞争”两大策略，但1年过去了，除了个别动作外，整体上还停留在口号阶段。我在给这家企业销售人员做“顾问式销售”培训之余，和企业的管理人员交流中，了解了这一情况，就向他们介绍了些平衡记分卡的原理，企业领导颇感兴趣，决定从业务单元开始逐渐导入，选择了占据30%销售额的金融事业部作为试点。

   平衡计分卡原理的实践在金融业务部的积极配合下，得到有序的进行，整个过程总结成十个关键工作步骤：

第一步：诊断现状

通过与金融事业部管理人员和核心岗位员工的几轮沟通，参加了事业部的月例会和周例会，并进行了不记名调研，总体感觉这是个学习型团队，人员整体素质较高，有强烈的学习和变革的愿望，在对待及处理业务转型，主要表现在如下几点：

1）  对业务转型的方向明确，但不够清晰，不容易转化为实际的行动计划

2）  有些策略很难执行下去，经常不了了之，会议沟通效率较低、效果较差，管理人员对下级的监督、监察不够明确。

3）  专业性有待加强，尤其业务转型所要求的基本职业技能和职能职业技能上还有很多不足的地方

正是这些原因导致部门（包括公司）在原有的业务模式的惯性下工作，无法快速的转型到客户为中心的业务模式，使战略停留在口号阶段，简单通俗的讲就是“想转但不知道如何转”。

第二步、成立战略小组

通过与事业部总经理协商，成立了战略小组，小组成员包括销售、技术、客服几个部门的经理及一些关键岗位的员工，包括事业部总经理、副总经理及咨询师，共计7人。

在调研的时候，参加了几次该事业部的会议，有些难以忍受，决定在战略小组正式开始工作的时候，使用六顶思考帽改善一下团队的沟通IQ，举办了六顶思考帽的讲座，引入了水平思维的概念，并模拟了一次采用六顶思考帽的会议方法。虽然在以后的战略小组会议中没有很机械的采用六顶思考帽，但常常会有人说“你现在带的是红帽子”或者“你带错帽子”了。从一定程度上改善了会议的效率。

第三步、绘制战略地图

战略小组的第一次正式的研讨会的主题就是绘制事业部的战略地图，进行完平衡计分卡和战略地图原理的培训之后，咨询顾问在投影屏幕上展现了精心准备的三种战略地图：1）卡普兰的标准战略地图模板，2）在另外一家公司已成功应用的战略地图，3）根据前几天访谈沟通的情况绘制的该事业部战略地图讨论版本。

人的天性还是喜欢图形化的思考，看到这三张图纸后，会议室进入了活跃的氛围，咨询顾问顺势引导大家用“如果….那么”因果思维，检查战略地图讨论版本，那些要素是多余的，那些要素是没有考虑到的，那些的因果关系比较勉强不够充分。例如：“如果我们要增加老客户的新产品的购买额,那么之一我们必须关注和增强老客户的对目前的产品和服务的满意度，那么之二我们必须去挖掘老客户的新的需求，那么之三我们必须向老客户推荐能够满足新需求的解决方案；

经过几轮这样的反复思考，最后确定的战略地图如下：（具体内容为客户保密略去）

财务层面，2个关键要素

      客户层面，3个关键要素

      内部流程层面，7个关键要素

      学习与成长层面，4个关键要素

第四步、为每个战略要素设定指标、目标值、行动方案

咨询顾问根据最后最后确定下来的战略地图，编制平衡计分卡表格，栏目包括

1）  关键成功要素、 2）指标、 3）目标值（包括期成值、挑战值）、4、行动方案。

并根据经验作了一份讨论版本，将每个关键成功要素对应的指标、目标值作了预先设定。精心准备之后，组织了战略小组的第二次研讨会，主题为“为每个战略要素设定指标、目标值、行动方案”。经过充分讨论之后将指标、目标值确定下来。

接着进入会议的第二个议题，对照平衡计分卡，确定有哪些目标值是目前无法衡量的，有哪些内部运营流程是目前没有的或不完善的，为了完成财务层面、客户层面、内部运营流程层面的目标，团队和个人的能力还有那些不足？

   完整地了解情况之后，与事业部总经理进行了讨论，确定下来需要规划的6个行动方案，并将行动方案进行了分工，由咨询顾问协助相关人员进行行动方案的制定。

  鼓舞人心的是，在制定财务指标的时候，战略小组成员相对比较保守，尤其设置挑战值的时候，但当全部目标值都设定下来的时候，事业部总经理兴奋的说，如果这些指标都能够完成，财务指标再提升50%没有什么问题。

第五步、规划阶段的三个重要行动之一、目前无法衡量指标的量化措施

量化就是数字化，缺乏量化衡量，尤其对一些驱动性指标的衡量，使得在战略转型中，企业无法知道目前的位置，以及要达到的位置，这是要将关键成功要素量化的重要意义。通过前期的分析得出的11个指标中，其中8个目前的管理系统可以得出量化结果，另外3个无法量化。以客户满意度这一指标举例，客户满意度是客户导向战略中的一个重要衡量指标，咨询顾问根据该公司提供给金融企业的产品和服务特征，帮助客户服务部门制定了客户满意度量化的调查表以及满意度调查流程。在制定客户满意度调查表的时候，发现目前的客户服务工作还处在被动服务阶段，所以通过平衡计分卡的设计工作的深入往往可以发现企业很多内在的问题需要去解决，这也是平衡计分卡内在逻辑结构所展现出的魅力。

第六步、规划阶段的三个重要行动之二、内部运用层面新增流程的制定、原有流程的优化

    在流程的规范、制定及优化之前，事业部总经理收集与内部流程层面的7个关键成功要素相关的现有的流程和制度，真是五花八门，所以咨询顾问的第一步工作就是制定一个统一的流程绘制和说明格式，其中5个流程在原有的流程基础上进行规范和改造，由每个流程的发起人或所拥有部门的经理进行绘制。另外两个新增的流程，由咨询顾问牵头和相关部门经理来完成，并将新增流程作为范本给其他流程制定者参考。以服务营销这个新增流程举例，通过这个流程和相关管理表格的设计，服务人员了解了通过服务发现销售机会的操作过程和具体细节。

第七步、规划阶段的三个重要行动之三、制定团队价值观及员工技能提升计划

       在客户导向的战略转型中，需要什么样的组织文化、管理人员和关键岗位的员工技能需要达到什么程度，之前在平衡计分卡的第四个维度学习与成长层面设计了四个关键成功要素，对比关键要素的量化目标，该事业部很快发现了差距在哪，依据目标和差距，制定培训需求变得非常容易，很快制定出一份年度培训计划。

第八步、全员战略沟通、

   获得物质激励和了解工作的价值是员工努力工作的两个关键动力（基于平衡计分卡制定的激励措施在本文中不进行阐述），战略沟通的意义让全体员工了解整个事业部的工作目标，以及发展路径，做到心中有数。

   由事业部总经理主持了一次战略沟通会议，在会议上阐述了事业部11个目标、5个重要工作计划，3个近期措施。出于保密考虑，战略地图和平衡计分卡的电子文档只下发到经理人员。

第九步、将战略目标按照组织和时间两个维度进行分解

考虑到该事业部日常工作繁忙，同时考虑留有弹性空间等因素，没有将战略地图和平衡计分卡向下延伸，即制定部门和个人的平衡计分卡，而是通过月度任务计划方式将事业部的战略目标与部门及个人的目标相联接，咨询顾问设计了部门及个人月度工作计划标准表格

以个人月度工作计划举例，内容包括，1）主要工作任务 2）主要工作任务与事业部战略目标的相关性说明 3）任务完成标准 4）任务完成情况评价

第十步、月度战略实施检查和研讨例会

  咨询顾问建议将每月做一次战略实施检查和研讨例会，并设计了会议的议程。每个季度咨询顾问都会参加一次这样的例会，了解情况，并给出咨询建议。

慧乐客服务咨询编辑提供