目前这场经济衰退让很多公司被企业的管理问题——从如何避免人才流失，到如何为消费者和客户提供更高的价值——搞得焦头烂额。至于说员工，则面临着在一个更加精益化的企业中工作所带来的挑战，这样的企业要求以更少的资源提升生产率。沃顿知识在线与沃顿商学院人力资源研究中心主任彼得·卡普利（Peter Cappelli）和摩根·路易斯律师事务所（Morgan, Lewis & Bockius）芝加哥事务所劳动力与就业业务的合伙人、沃顿人力资源中心研究顾问小组常务理事菲利普·米斯西马拉（Philip Miscimarra）讨论了这些问题。

　　以下内容即为本次访谈的剪辑。

　　沃顿知识在线：彼得，菲利普，感谢你们接受我们的访谈。

　　让我先从一个一般性的问题开始吧。就哪些员工管理战略有效，以及哪些管理战略运转不灵的问题，我们能从目前这场经济衰退中得到什么教训？彼得，请你先谈谈。

　　彼得·卡普利：令人遗憾的是，在目前这场经济衰退中，记住前一场经济衰退中的教训有多么重要。很多公司发现，这一次，它们的企业里已经没有深谙裁员之道的人了。结果它们最终麻烦缠身，其中有些问题以后会以打官司和其他的形式出现。

　　较为普遍的是，有些企业已经意识到，以综合分析的方式考虑自己的选择是很有意义的，也就是要考虑到成本和收益，而不只是采用“膝跳反射”式的应对措施。我们可以看到很多公司在采用后一种措施。

　　沃顿知识在线：你们刚才谈到了诉讼案的不断增加。你们指的是什么？

　　菲利普·米斯西马拉：我来谈谈这个问题吧。从历史上来看，在经济状况出现重大衰退之后，总会伴随着诉讼案的增加。如果你看看把以往失业率的水平与提起诉讼的状况进行比较，这一点就尤其清晰。产生这种情形有很多原因。就从过去18个月以来的低迷经济所引发的诉讼数量来说，这次经济衰退的最终结果可能有所不同。关于这一点，我们可以多花些时间来讨论。

　　卡普利：正像菲利普所说的，律师也要挣钱吃饭。所以，在这场经济衰退中，诉讼案的增加有各种理由。其中的一个理由就是，律师还不够忙。

　　沃顿知识在线：我想顺着刚才的思路问你们一些问题。你们认为会看到哪些特定类型的诉讼案呢？我想，会有更多的年龄歧视官司，因为人们必须要工作更长的年限。因为目前这场经济衰退，他们不能按自己的意愿早退休。这是我们将会看到的情形吗？

　　米斯西马拉：毫无疑问，我们会看到很多的年龄歧视官司，不过，无论什么时候，只要雇主针对不同的员工做出不同的选择——这在最近这场经济衰退中尤其常见——都会有员工在不同的方面受到各种保护，无论是在性别、伤残、宗教，还是在年龄和种族方面。总体而言，这次经济衰退过后，雇主可能会面临着各种官司缠身的局面。将来也会与过去一样。

　　卡普利：菲利普说的很客观，这类情况每隔一段时间就会发生一次，所以，我们有充分的理由认为，这次也会再度发生。这就是“秋后算账”。一旦有人被解雇，他们会在很长时间里都找不到工作，他们所受到的伤害会更大，再有，原告的律师也更喜欢这类事情，等等。

　　米斯西马拉：的确如此。尤其是在歧视性官司中，所有的员工原告都会尽量减轻自己受到的伤害，直到他们在其他地方找到工作为止。而在经济衰退时期，尤其是过去24个月里，员工因为缺乏其他的工作机会，所以更容易形成自己无法找到新工作的认识。结果他们所受到的伤害也就更大了。再有，潜在的诉讼需求也对原告的律师更具吸引力。这些问题导致的很多后果也会川流不息地涌现出来。

　　沃顿知识在线：单就这次经济衰退以及某些经济领域发生的好转而言——不是全部部门都好转，而且失业率依然处在创纪录的水平——我们对这次经济衰退中的就业问题，也包括裁员问题，到底知道多少呢？

　　卡普利：我们刚刚听了弗兰克·迪堡（Frank Diebold）在沃顿人力资源中心做的报告，他是沃顿金融机构中心（Wharton‘s Financial Institutions Center）的联席主任。弗兰克是研究宏观经济学问题的。他提出了某些新数据，能让我们客观审视这次经济衰退。数据显示，这次的情况比1981年那次经济衰退更糟糕，很可能会成为“大萧条”（Great Depression）以来最严重的经济衰退。我想，似乎这次经济衰退的好转也会遵循前两次的方式——我指的是就业率复苏的问题。不过，要想恢复到以前的就业水平还需要很长的时间。

　　造成目前这种局面的一个原因是，出现好转的部门的很多工作是由临时雇员、独立承包人和租赁员工（leased employees）来完成的。他们不一定会出现在公司的员工名册上。如果你没把这些人计算在内，那么你看到的工作人数就更少了。因此，就业要恢复到这次经济衰退之前的水平可能还需要好几年的时间。

　　沃顿知识在线：当公司声称自己要裁员时，它们真的会裁员吗？

　　卡普利：过去，人们一直有一种信念，那就是投资界喜欢企业裁员。如果你裁员了，看起来你就在采取行动削减成本。所以每当企业宣布裁员的时候，投资界通常就会对企业给予嘉奖。这种信念产生的结果就是，同时也有确凿的证据显示，雇主宣称的裁员往往比实际实施的更多。

　　最近，投资界已经不再像以前那样奖励公司裁员了，但是，如果你不裁员，也可能遭受切实的惩处。应该如何拿捏很难讲。现在的情况可能也算不上有多糟——令人遗憾的是，现在宣布的裁员可能更多地反映了真实的裁员。

　　米斯西马拉：这次经济衰退发展到现在，有一个观念比前一次经济衰退更为清楚，那就是：执行有效的裁员措施实际上并不轻松，而且其成本也并不低廉。很多公司被这个观念搞得焦头烂额了，尽管它们在某些方面的工作出类拔萃，可很少有哪个公司能真正执行有效的裁员措施。就以下两个方面来说，公司所冒的风险相当高：一是你做出的裁员决策的质量；二是你会失去不想失去的那些员工，更糟糕的是，那些人就很可能会投奔你的竞争对手。

　　所以从战略的角度来说，很多公司在最近这次经济衰退中已经发现，实施有效的裁员——也就是真正对组织有帮助，而不是让其战略受损的裁员——是相当困难的工作。

　　卡普利：我们认为，裁员之所以相当困难的理由之一在于，大部分公司，尤其是大型公司，刚刚经历了10左右对吸引人才和留住人才忧心忡忡的时期。所以，就在这次经济衰退之前，如果你看看首席执行官们重点考虑的事项清单，前三项通常都包括吸引和留住人才。可是几乎是转瞬之间，他们就要转向考虑裁员了。即便在公司内部，人们也会觉得这种转变有些匪夷所思。

　　菲利普谈到的公司没有这种能力也是原因之一，因为美国的经济一直处于“大缓和”时期（Great Moderation）（20世纪80年代以来，美国等世界上一些市场经济发达国家也出现了经济周期平滑化的趋势。美国学者将其称为经济波动的“大缓和”。经济周期的平滑化趋势是指，经济周期由过去那种起伏剧烈、峰谷落差极大的波动轨迹，向着起伏平缓、峰谷落差缩小的波动轨迹转变。——译者注）。从20世纪90年代到目前这场经济衰退，我们也曾经历过其他的经济低迷时期，不过状况都不太严重。在那些时期，没有多少公司会裁员。

　　因此对很多组织来说，规模最大的一轮裁员差不多是20年以前的事了。在某些公司中，甚至都没有20年之前的员工了。所以它们已经没有多少裁员的专业知识了，结果是，除了其他问题之外，这些公司还被很多法律问题弄得磕磕绊绊。

沃顿知识在线：菲利普，你刚才谈到，如果公司裁掉了最优秀的员工，这些员工就会投奔竞争对手。可是，如果竞争对手也在裁员，那么，对这些“最优秀的员工”来说，找工作就很困难了。他们有没有可能自己创业呢？或者，他们有没有可能改变自己的专业，再次回到学校什么的，这样对公司高管来说，他们的知识库就此丧失了？

　　米斯西马拉：你的问题有两点很有意思。一是，一场经济衰退确实可能给你造成人才流失的后果。这是任何一个管理者都担心的——如果他们就裁员问题没有做出出色的决策，这种担心就会显得尤其强烈。

　　不过另一个有意思的情况是——虽然随着这次经济衰退时间的延长，这种势头有所减缓——不过确实有很多公司将它当作了从其他公司延揽人才的好机会。

　　卡普利：你在华尔街可以很清楚地看到这类情况。人们对人才聘用，尤其是对经纪人的聘用有很多讨论。裁员过程中一个很重要的问题是，企业不但要着眼于谁将离开公司，而且也要关注留下来的人，认识到这一点很重要。重要的是，裁员要以对留下来的员工士气损害很小的方式进行。

　　目前进行的有些调查显示，在美国的企业中，有多达60%的员工称，一旦经济形势好转，他们就会跳槽。因为他们不喜欢自己的雇主在经济衰退期间的行为情……他们认为，企业在裁员问题上处理得不好。他们觉得，虽然自己保住了工作，但是并没有受到良好的待遇。所以说，我们在关注被裁掉员工的问题上耗费了太多精力，却没有对留下来的员工给予足够的关注。

　　你不妨考虑一下，一个公司的员工流动成本，也就是替代某个员工的成本是多少。保守地估计，其费用也相当于这个人一年的工资。而且你还会暴露出企业责任的问题，所以，裁员的代价还会更高。此外，你还必须要面对遣散费（severance payments）以及其他各种问题。因此，最低限度，你也要付出一个人一年工资的代价，在有些组织中，比如律师事务所，一位资深律师的离去，会给事务所造成相当于他5年工资的损失，因为他的离去会给事务所造成客源的损失以及相关所有损失。

　　那么你可能会自问：“业务什么时候会恢复呢？我们什么时候需要将这些员工再招回来呢？”如果你关心降低成本——即便你不考虑裁员的附带损害——那么，裁员有意义的唯一前提就是：你在几年的时间里都不需要那些员工了，是不是？但是，就像有些公司那样，如果业务会很快恢复，裁员就是愚蠢的想法了。所以，我想，虽然我们不应该认为裁员永远都没有意义，但是你至少应该坐下来，好好算计一下。你可以自问：“裁员会让我们付出什么样的代价呢？如果我们必须把这些人再招回来，又会发生什么情况呢？把他们招回来的难度有多大呢？什么时候业务量会回升呢？为了省钱，我们裁掉了那些职位，这种情况还能延续多久呢？”就我所知，并没有多少公司这么地做这些仔细的考量。

　　沃顿知识在线：所以说，他们低估了潜在的损失。

　　卡普利：是的。他们完全是在凭冲动裁员。就像我告诉MBA学生的，我的感觉是，无论什么时候，只要你凭冲动行事，你就一定会出错，因为在大多数（非冲动的）情况下，你是可以把问题解决好的。所以，你应该坐下来，三思而后行。

　　米斯西马拉：在最近这场经济衰退中，有一个方面可能与历史上其他衰退不同。那就是留下来的员工士气问题。他们拥有传统智慧，能收拾残局、让企业恢复正常。有很多员工见证了这次经济低迷，他们坚持了下来，在这样一个持续很长的时期里，出现了某种程度的“反转”（reverse boomerang）现象，那就是越来越多的员工可能比以前对组织更忠诚了。如果他们留了下来，同时看到雇主以有益他人及负责任的方式做出反应，那么留下来的员工就会努力以更少的资源做更多的工作。他们会更具活力，会比以前更忠诚于组织。

　　沃顿知识在线：是的，目前的确在发生天翻地覆的变化。数年来，我们一直在谈论这样的事实：因为员工的流动性问题，人们对企业的忠诚度很低。基本上，人们在企业只工作3到5年，以便得到从事相关工作所需的所有培训，之后，便会跳槽。所以说现在的情况可能确实有了些改变。

　　卡普利：我想，现在是雇主培养员工忠诚度的一个机会。你应该将忠诚视为一个互动的过程。雇主做了什么保护员工的事情呢？有些企业确实这么做了。对雇主来说，现在是培养人才的好机会。有很多企业辞退了员工，从而留下了很多需要完成的工作。所以对资历较浅的员工来说，现在也是承担高端工作任务的机会。在这种背景下，你可能只是给他们的工作加码，或者只是用工作把他们“埋起来”，这种方式并没有什么好处。

　　但是，如果你采用目的明确的方式增加他们的工作量，给他们一些切实的辅导，在他们扮演资深角色时给他们一些帮助，就能扩展他们的工作范围了。这种方式对某些员工来说确实大有好处，比如有利于他们承担某些高端的工作，应对更富挑战性的任务。现在，我从很多雇主那里听到的担心是：当经济复苏时，他们怎么才能“回填”这些职位呢……他们可能希望在组织内部解决，但是，除非你让自己的员工以某种方式做好准备，否则，你就无法达到这一目的。

　　米斯西马拉：现在也出现了与诉讼相关的“反向效应”（boomerang effect）：如果你因为经济衰退而大量裁员，那么我们都会看到就业协议种类或者“人力裁减”（reduction in force，简称RIF）协议种类的增加。我将其归咎于无所不在的“附加因素”（fudge factor），为此，遣散费和“解除协议”（release agreement）（也称为“清算协议”）的形式得到了非常广泛的应用，数量极为庞大的员工在面对经济发展非常缓慢甚至衰退的所有症候时，也都接受了遣散费的形式，并签署了弃权协议和解除协议。

　　这就是现在大量发生的情形，对公司来说，制订目的明确的某种形式的解除协议一揽子计划已经成了普遍现象。一方面，这种形式显然会增加实施“人力裁减”计划的成本，从某种程度上来说，这些成本会使人力裁减计划的目的落空。另一方面，因为有附加因素，这种操作形式也覆盖了解除协议过程中可能会出现的所有问题，因为有如此之多的员工签署了解除协议……尽管我们有时候也能看到源于对弃权协议和解除协议的异议而发生的官司，不过，比起以前的情形来，在目前这场经济衰退中，对解除协议的广泛接受，可能在实际上减少了诉讼数量的上升。

　　沃顿知识在线：菲利普，我把下面这个问题提给你。我们都看到过这样的报道：律师事务所推迟了职员第一年晋升为初级律师的时间，并削减了工资。我想，这种情况很可能也在其他知识型组织——比如，咨询顾问机构，等等——中发生。而即将通过的医疗保健改革方案，也可能会以某种形式影响到医生这个职业，以及他们的收入水平。那么，你发现——或者说，你认为自己会看到——去学这些专业的学生出现了什么变化吗？薪水的减少以及职业声望的降低，会改变学生学习这些专业的动机吗？

　　米斯西马拉：这是一个非常、非常难以回答的问题。从某种程度上来说，这要取决于目前这场经济衰退到底会持续多久。不过我想，全国所有的律师事务所——这一点也适用于大多数企业——都有同样的忧虑：其他雇主已经深陷最近这场经济衰退之中了，那么，你怎么以一种负责任的方式来应对协议的需求呢？当你的企业一直关注人才，一直专注于以不同于同业、同时也优于同业提供服务的能力时，你应该怎么处理裁员问题呢？

　　卡普利：是的，菲利普的事务所在这一环节就进行了非常有趣的尝试……他们找到某些初级律师，向他们承诺，当市场复苏时，就让他们回来，并给他们做了这样的安排：拿很少的工资——一半工资，在某些事务所，工资不到一半——用一年的时间去做无偿的法律服务工作，或者在其他领域工作，不过不是在事务所。做这些工作能帮助他们学习技能，同时，在一定程度上，也有助于事务所声誉的提升。你可以将这种方式视为未来律师的“买入选择权”，是不是？所以，从根本上而言，他们只是用一定的金钱将这些初级律师的工作推迟了一年，这样，一旦下一年业务回升，就可以“随时取用”他们了。

　　这的确是个非常聪明的想法，无论从哪个方面来说都是个好事情。一方面，员工得到了从事既有利于自己也有益于社会的工作，他们也无需袖手旁观一年、巴望着有朝一日回到市场了；另一方面，为聘用到最出色人才而头疼的事务所，则得到了这些在“后方待命”、一年以后即可“上船”的员工。这的确是平衡各方利益非常聪明的一种方式。

米斯西马拉：彼得没有回避人们对这种方式的冷嘲热讽而使用了“聪明”这个词汇。我更倾向于“创新”这个词语，我想，就努力以负责任的方式对待新来的律师来说，就以负责任的方式对待客户——那些继续关注以更少的资源做更多工作的律师事务所的客户——而言，我们的事务所确实做了某些创新性的工作。此外，以负责任的方式参与大量的公共事业和公民事业事务——那些是我们恰好擅长的事务——也具有实际价值。所以，我想，除了聪明之外，不时做些正确的事情确实是有价值的。这就是我们努力在做的。

　　沃顿知识在线：我想再问你们一个关于律师事务所的问题。有人认为，为了更好地控制成本以及削减其法律事务的成本，更多的法律工作应该而且也将会在公司内部完成，对大型法律事务所来说，其商业模式因此而受到了冲击。那么，大型律师事务所如何据此调整呢？

　　米斯西马拉：很长时间以来，这个问题一直在循环出现。人们认为，更多的工作在公司内部完成，你就可以节约金钱，而且还能减少对外部律师事务所的依赖性。彼得可以对此做出评论。总体来说，这种方式也适用于时常外包出去的其他工作。所以，在有些时期，在公司内部完成的法律工作增加了，可在有些时期，公司意识到，与庞大的法律人员队伍相关的费用又太高了。因此，这个循环会不时重复和消退。

　　律师和律师事务所现在面领着两个挑战。一，像所有人一样，律师所也必须以更少的资源完成更多的工作，也必须找到更有效、更富效能的途径，以更少的资源提供水平更高的服务。二，更出色的事务所正在将目前的经济状况当作一个机会，一个真正“向内聚焦”（focus inward）的机会，它们会自问：“我们为他人提供的服务是什么呢？我们为他人提供服务的价值是什么呢？我们怎么才能做得更好呢，尽管这需要我们以不同以往的方式来完成工作？”

　　沃顿知识在线：在今天的这种经济形势下，你们两人给公司高管和员工的建议各是什么呢？菲利普，你可能会说，他们应该将这种经济状况当成机会，就像你刚才谈到的，公司高管应该审视自己的运营方式，看看是否可以发动变革。

　　米斯西马拉：我同意这些建议，不过，我还想说另外两点。第一点对公司高管来说很重要，他们应该花大量的时间专注于那些留在组织内的员工。“人力裁减”是有“魔力”的工作，部分原因在于对诉讼的恐惧，他们会主要关注那些将不幸离开组织的人，可是，基于很多原因，你也应该尽力为那些留下来的员工做同样多的工作。

　　另一点建议是，经营决策的质量实际上比为诉讼做准备更重要，一个律师说出这样的话有些大逆不道。我想，目前的经济状况所提出的挑战对公司的战略来说非常重要。它们的关注焦点应该是出色的经营决策。在大部分情况下，如果你提出了各种合法要求，那么，就为这些决策辩护来说，公司的着眼点会与律师在诉讼辩护中所关注的焦点非常一致。

　　沃顿知识在线：那么，你给员工的建议是什么呢？

　　米斯西马拉：谈到员工，我的建议是，最重要的是要管好自己的事情。我想，从一定程度上来说，员工是企业的缩影，他们和雇主面临着同样的挑战，那就是如何尽力做好每项工作，以努力为客户或者组织服务。在目前的经济状况下，做得最好的员工，是那些最深刻地审视自己、能在自己的工作中为组织提供真正价值的员工。

　　沃顿知识在线：彼得，你给组织和员工的建议是什么？

　　卡普利：对组织来说，我的建议是，要以综合分析的眼光来思考这些问题，要真正从成本和收益的角度来思考这些问题。面对一个“我们应该裁员”的结论，我会提出很多“为什么”：“我们为什么要这么做呢？如果我们必须削减成本，裁员是最佳途径吗？削减这些成本的后果是什么？”我并不是说你不应该裁员，而是你不应该只是将其当作一个伦理问题来思考。“裁员的代价是什么？裁员的利益何在呢？裁员以后的状态要保持多久呢？一旦业务回升了，我们的计划是什么呢？实施这个计划需要多长时间？我们能把像他们一样的人再招进来吗？裁员对留下的人会有什么影响呢？”你应该提出很多“为什么”的问题。

　　在这次经济衰退的初期，曾有一个令人震惊的统计结果，统计显示，在三分之二的公司中，资深人力资源管理人员都没有参与裁员的决策。这实在是令人惊异的事情。如果你认为你的人力资源管理人员没有为这些问题提出答案的能力，那么，你可以招聘能回答这些问题的人。但是，如果你没向他们提出这些问题，就是你的错了。你的决策或许就是赌运气了。在供应链分析、考虑如何购买零部件以及如何销售产品方面，这些公司考虑的精细程度令人叹为观止，但是，当涉及到人员问题时，在大部分时间里，它们就完全凭冲动行事了。你完全不应该这么做。这些问题是有答案的。在很多种选择中，你完全可以找到真正行得通的方案。处理这类议题可不是回答“我们应该还是不应该裁员？”这一问题这么简单。对这个问题的思考有很多条途径。

　　说到员工，我的建议是，对那些留下来的人来说，现在有很多机会，基于我们前面谈到的理由，他们可以将这个阶段视为在组织中得到提升的机会。在公司内，有很多工作需要完成，因为公司裁掉了很多员工。通过承担某些额外的职责，他们有机会进阶到更重要的角色。达到这一目的又不至于把自己搞得心力交瘁的一个方法是，和老板谈谈你可以放下的工作。你可以和老板说：“你看，这些项目都要完成。可做这些项目的人，也就是我的老板现在已经走了——我能分担她的部分工作吗？我的意思是说，我需要放下其他一些工作。”

　　现在是你谈判的机会，是使自己的工作组合升级的机会——一旦经济衰退烟消云散，你就能得到升迁，当然，如果未能如愿，你完全可以离开公司，找一个你能得到升迁的公司。

　　沃顿知识在线：彼得，菲利普，感谢你们两位接受我们的访谈。

来源：沃顿知识在线

慧乐客服务咨询编辑提供