《中国民航报》   时间:2011-8-12

引入常旅客项目的理由各种各样，但是归根结底就是增加收入。绝大多数航空公司都采取了基于“里程”的模式，但是现在越来越多的航空公司开始变革，采用了基于“收入”的模式。

常旅客项目（FFP）对于航空公司市场营销而言，已经成为至关重要的工具，传统骨干航空公司已经从中受益匪浅。低成本航空公司能否取得相同的功效？

引入FFP的理由各种各样，但是归根结底就是增加收入。FFP成员之所以在同一航空公司预订机票，原因在于——即使票价可能比该公司竞争对手要高，但是常旅客主要想获得各种奖励和积分。

今年年初，美国西南航空公司（Southwest Airlines Co.）发布了新常旅客计划，该计划旨在吸引商务旅客，并且每年有可能增加“数亿”美元的收入，西南航空将此计划称之为公司有史以来“最大的新产品发布”。

西南航空公司负责常旅客项目市场营销的高级经理克里斯·亨顿曾说过：“我们的研究表明FFP项目取得了成效。常旅客给公司带来的价值比普通旅客要更多些，同时公司和合作伙伴所签订的协议，成为我们附加收入的来源之一。”

FFP模式的变革

当西南航空公司宣布今年3月1日常旅客项目“全新改版”时，从根本上改变了航空公司市场营销的重点，同时也改变了大众对于以往常旅客项目的理解。

目前越来越多的低成本和支线航空公司已经引入了FFP，主要是基于下面两种模式：基于“里程”的模式或基于“收入”的模式。

基于这两种不同模式，航空公司相应采取不同的战略。比如Flybe航空公司的Reward4All项目，预订经济舱的消费者可以获得一个点，积满16个点就可以获得英国国内的免费机票；积满24个点可以在欧洲免费旅行一次。德国之翼航空公司的常旅客购买8个来回程航班，就可以获得3000个点数；或是购买16个单程航线，获得1500个点数，那么就可以在公司航线网络中免费获得一次来回程航班。以前，美国西南航空公司Rapid Rewards项目规定：在两年中，如果旅客搭乘了该公司8次来回程航班，公司就会提供1次免费来回程航班。标准的单程航班赢得1个点；航程少于750英里的公务航线赢得1.25个点；超过750英里的赢得2个点。

绝大多数航空公司都采取了这种基于“里程”的模式，但是现在越来越多的航空公司开始变革，采用了基于“收入”的模式。

 游戏规则的颠覆者

如今，西南航空想成为游戏规则的颠覆者。它已经制定了高票价（相对于以前）体系，比如“Anytime Fares”（任何时候都可以使用的机票），这对于航班变更或是退款没有任何限制；选择“Business Select”（商务选择票价），则可以享受优先登机权以及免费饮料优惠券等待遇。这些新产品使以前本来就楚河汉界的公务市场和休闲市场将更加泾渭分明。新FFP项目直接将票价与奖励积分挂钩，使支付高票价和飞行距离远的旅客受益。

新西南航空常旅客项目是基于两个因素：机票的价格和票价的类型。如今常旅客在“Business Select”票价类型中每1美元获得12个点，在“Anytime”类型中每1美元获得10个点，对于最便宜的票价“Wanna Get Away”类型，每1美元获得6个点。

新项目还推出两个精英层奖励方案：A-List，搭乘25次单程航班后将在原有奖励基础上多获得25%点数奖励；以及A-List Preferred，搭乘50次单程航班后将多获得100%的奖励，即所奖励的点数翻一倍。

比如一位A-List Preferred常旅客如果搭乘3次机票价格为350美元的航班后将会获得25200点奖励。但是想要赚取相同的奖励机票，西南航空传统的核心市场客源——休闲旅行者将不得不购买17张250美元的Wanna Get Away机票。会员可用积分兑换任何一天任何航班的任何座位，无时间限制或座位限制，而且在任一赢取积分活动中获得的积分都将在两年内有效。

实际上，美国捷蓝航空公司（Jet Blue Airways Corporation）也正在按照相同的模式变革它的FFP。其以前的FFP也是以里程积累为基础的，根据航段的长短确定点数：短、中、远程航线分别获得2点、4点、6点。

捷蓝航空公司如今正在实施以收入为基础的模式。旅客如果通过电话预订每1美元获得3个点数；通过网络订票获得6个点数（80%的订票都是通过网络）。如果旅客累积到了5000点，就获得单程免费机票一张。对于公司的金卡会员，还可以获得额外奖励。比如金卡会员在一年内乘坐了10次单程远程航班，就可以获得1000个额外点数。

革重点转向公务市场

为什么要变革FFP模式？简而言之，公务市场所带来的高收益已经引起了大家的兴趣。

西南航空在保留其业务基础的前提下，如今积极拓展到未开发的市场中——公务旅行市场就成为关注的重点所在。西南航空以低成本起家，原有的模式最重要的基础就是关注休闲旅客市场，对于商务旅行市场是“不屑一顾”的，或是根本没有机会挤入公务市场。但是随着自己实力的增强，西南航空公司已经决定“改旗易帜”，开始积极追求公务市场的利润和份额。

并且该公司已经决定将继续关注高运输量的枢纽市场。2009年年底，美国最大的20个大都市中，公司运营其中的18个，只有排名第8的亚特兰大和排名第19的辛辛那提不在公司的航线网络中。在美国排名前20位的枢纽机场中，公司已经进入了其中的7家枢纽机场。亚特兰大是穿越航空公司的基地，美西南将兼并穿越航空，今后它在枢纽机场的力量将越来越巩固。这种情况使公司不得不高度依赖于公务旅客。

FFP是创造公务旅客忠诚度的好方式，同时也为航空公司带来更多收入，但是其中真正的价值很难证明，除非航空公司取消FFP，但是没有人会这样做。然而，如今许多旅客认为没有FFP的航空公司并不是真正的航空公司，因此FFP已经成为进入公务市场的成本门槛。这实际上也是增加附加收入的方式之一。

西南航空如今需要更加关注市场中消费者的反应，毕竟对于自己庞大的常旅客群而言，或许该公司最应该问这样一个问题：新的常旅客项目能否激励公务旅行者购买更多更昂贵的机票？

案例分析：差异化才能制胜

澳洲航空集团在2009/2010年财年报告显示，该公司收入达到138亿澳元，税前利润为3.77亿澳元。是什么让这家公司延续着辉煌战果？

澳洲航空公司（Qantas Airways Limited,简称“澳航”）首席执行官艾伦·乔伊斯列明了公司成功背后有7个关键因素，其中第三个就描述了常旅客项目所立下的“汗马功劳”。他指出，公司通过加强和各合作联盟内的关系给常旅客带来巨大的利益，其中最突出的就是和Woolworths集团的合作。这可是澳大利亚最大的食品零售商，在全国范围内总共有1114家分店。

　　澳航的常旅客项目合作伙伴已经超过480家，甚至在零售店的支出都能够转化为常旅客积分，比如和Woolworths超市的合作就是非常典型的案例。

澳航常旅客项目的成功，与其实施差异化战略密不可分。对于航空公司而言，面对市场激烈竞争，如何有效地应对是必须严肃认真考虑的问题。票价体系已经非常公开透明了，从机票那里所获得的收入已经众所周知，新的收入来源就成为航空公司需要苦思冥想的问题。

同时在差异化策略下，得到满足的顾客会相应地产生品牌忠诚度。常旅客项目本身就是为了建立起航空公司自己的品牌。

对于消费者而言，差异化给消费者所带来的利益更为明显，因为消费者的需求得到更贴切更合适的满足。比如澳洲航空已经和超过100家餐馆、酒吧和咖啡馆签约，同时如果使用信用卡在汽车销售点、4S店、旅行社、移动电话公司、娱乐行业、金融行业、房地产等消费都可以累积里程换取点数。

在2009/2010年财年中，澳航还加强了和信用卡公司之间的合作，其中包括ANZ、美国运通、花旗、DinersClub等。比如使用澳航和美国运通联名信用金卡，每一元可以累积1.25个点数；第一次开通使用就可以累积5000点；如果外出旅行可以获得旅游保险，如果采购商品可获得44天免利息优惠。

由于澳洲航空在此项目中能够不断推陈出新，在2009/2010财年就有140万名旅客加入了这个常旅客项目中，使总人数达到了720万名。

慧乐客服务咨询编辑提供