作者：曾智辉      时间:2011-6-15

几天前，中国城市房地产开发商策略联盟（中城联盟）客户总监联席会在上海召开。这次会的主要议题是“地产公司客户会的运作”。为什么“客户会”能引发万科、龙湖、万通、复地这些开发商的高度重视呢？

很显然，对于具有战略眼光的地产公司都把“客户”当作其核心资源，并努力使运营客户的能力成为其核心竞争力。例如房地产行业的标杆——万科的核心战略就是“效率和客户”。效率要求的是万科的专业化，提高专业能力，正因为有效率，很多企业愿意和万科合作。另外一个就是围绕客户。万科所建立和维护的客户关系，是基于平等、尊重的基础，努力了解客户生活的多种多样，思考客户需求的不断变化，提供超越期望的产品和服务，引领业主实现宜居梦想，与客户一起成长，从而提升企业形象和客户口碑，达到双方共赢和业主信赖的和谐关系。这就是所谓的“万科客户管理之道”。

从1998年万科成立“万客会”开始，地产行业许多企业都纷纷成立自己的客户俱乐部。普遍而言，地产企业在客户俱乐部工作方面还处在模仿、探索或停滞不前的状态，企业通常只是把客户俱乐部当作客户服务的一个工具进行运营，极少有企业的客户俱乐部算得上真正意义上的成功。

提前作好客户会的发展规划

“客户会”规模是否越大越好呢？答案是否定的。地产企业有一个鲜明的特点，就是在企业各业务板块中通常是“销售挂帅”。客服部门承担的任务很重，特别是那些具有责任感的企业。如果企业还没有把“客户会”从客服部门独立出来之前，“客户会”只能是在客服的日常工作（如投拆处理、项目集中交付等）之余来运作。在只是被定位在服务工具的前提下，对“客户会”的投入也注定是很有限的。在这种情况下，地产企业的“客户会”必须要提前作好发展规划，循序渐进地发展。对绝大部分企业来说，应该“先做特色，建品牌，再做优，后做强。大不是问题”。

找准客户会的核心目标会员

大部分的地产公司起家的时候通常都是“机会主义者”，即拿到什么地，来定做什么样的产品。经过后续的发展壮大，逐步明确了自己在市场中的产品定位与客户定位。因此，大部分地产企业积累起来的“业主”通常包罗万象，从普通的小白领到富有的社会名流都有。从“客户会”的角度来说，尽管地产公司希望把“客户会”做成一个打造客户忠诚和提升品牌的工具，但一个客户俱乐部并不能面对所有类型的客户来设计其服务标准及客户利益。“客户会”只有明确核心目标会员是哪一群人，他们是什么样的生活状态、消费水平，他们有什么样的特点和服务诉求，他们偏好什么样的沟通方式，他们能给地产企业带来什么样的忠诚回报……如果一个“客户会”提供的客户利益或联盟服务包括从低端到高端、包罗万象，只能注定要失败。

明确客户会的整体运营策略

地产企业“客户会”通常针对的对象是业主本人（即房产证上购房人的名字）。这里往往忽略了一个问题，实际情况中，参与购房行为的通常有三类人：决策者（在整个购买中有主要决策权的人，通常是一个家庭的意见主导者）、影响者（是影响购买决策的人，比如家庭当中的小孩、老人等，买房很大程度上是要照顾他们的感受和居住体验）和实际购买者（通常是家庭中主要的资金提供者，很多情况下，实际购买者与决策者是一致的）。所以，几乎所有的家庭成员都可以对居住体验及客户忠诚产生影响，所以地产的“客户会”应该关注业主的居住体验及家庭所有成员的居住体验、购买体验。实践证明，针对家庭当中的“老人”、“儿童”的会员利益能最大程度促进客户忠诚。因此，对业主的家属进行“远交”，对业主本人进行“近攻”不失为一个好的策略。例如：由于地处北方，万通地产在所有的楼盘项目当中都由开发商预留了一套150平左右的房子专门用于会员和小区业主儿童活动和妈妈聚会。里面购置了各类儿童玩具及用品免费使用，还雇人负责打扫卫生。此举赢得了会员及业主的高度好评。

建立起真正的服务营销体系

在地产行业中，不少公司的“客户会”负责人经常有一个误区，即把“客户会”等同于“客户活动”。在每年作“客户会”计划的时候，主要考虑的东西就是做什么样的客户活动。其实，客户活动只是“客户会”工作当中的一小部分。“客户会”需要建立起一个从“新会员欢迎”、“会员提升”到“会员维系”的完整的服务营销体系，例如：会员入会后多久应该有一个欢迎的电话或短信，甚至一个“欢迎包”（Welcome Package）；在哪些固定或非固定的日子应该给会员发送祝福短信……除此之外，会员服务营销体系中还包括会员沟通渠道的建立和管理，例如：会员网站、会刊、会员服务热线等。由于每种会员沟通渠道都有各自的特点，企业都需要深入研究如何通过这些渠道更有效地与会员进行沟通。例如万科，通过多年的探索，万科把之前“万科周刊”与“邻居”等企业刊物进行合并变成一本更针对业主特点、可读性非常强的刊物，并作为“万客会”的会刊。

（万科“万客会”的会刊——“邻居”：探索城市人文与社区生活的紧密联系）

尽早明确可量化的投入产出

如果一个客户俱乐部没有明确的可量化的投入产出计划。这个客户俱乐部的生命力也不会很强。不少地产“客户会”运作不好的原因就是公司越来越发现，“客户会”的投入是个无底洞，公司内部对“客户会”的作用质疑的声音越来越大，最后导致“客户会”很难有持续的投入。所以，地产公司“客户会”必须明确两点：其一，建立可量化的指标来评估“客户会”的投入产出。常用的指标包括：会员再购率、会员推荐度、会员满意度和忠诚度、“客户会”投入效率（例如：“客户会”通过多种方式引入一些外部企业的赞助或产生一些外部收益来降低“客户会”的整体投入，使本公司在会员服务质量稳定并提升的前提下单位会员投入降低）。其二，地产公司的“客户会”必须承担营销服务的职能，包括储客、激励会员再购等。经验证明，由于项目公司和营销部门在地产企业中相对“强势”，“客户会”的运作首先需要获得来自他们的肯定。因此，“客户会”如果在项目开发的前期扮演起一个“储客”的平台、通过积分等手段运作来激励会员再购及推荐购买、通过与其它企业的客户资源合作为项目销售提供潜在客户，就容易得到项目公司和营销部门的认可。如果在这个基础上，能测算出通过“客户会”的运作为项目的销售节省出多少的营销费用，更有助于展现“客户会”在服务和营销中扮演的重要作用。

作者曾智辉为精诚所至营销咨询（北京）有限公司总经理。

来源:客户世界

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