面对激烈的市场竞争，各厂商无不高举“服务”大旗以赢取顾客的心。但马上就有人发现，服务模式太容易被模仿了。面对无休止的服务竞争，如何才能确立自己的服务优势呢?中国春兰集团提出了“大服务”战略。什么是大服务?怎样实施大服务?本刊专题编辑 Jack Yan带着这一连串疑问到春兰电器集团作了调研，并对春兰集团高级运行副总裁、春兰电器集团总裁李家成作了专访。
　　在采访中，李家成先生一语道破了“大服务”的精髓。他说：“所谓大服务，是指服务必须贯穿于整个企业活动，而非仅停留在最终的售后服务。”因此，春兰跳出了围绕“售后服务”争斗的圈子，而放眼于企业价值链的精心经营，构筑以质量服务为核心，全方位地满足消费者不同需求的大服务体系。
　　全面贴近市场
　　要实行大服务的战略，首先要求企业内部各环节对客户和市场反应迅速。春兰集团一直在调整组织，使价值链中的关键业务单元贴近市场，并建立各环节间的信息快速反馈机制。
　　春兰集团是中国最早生产空调的厂家之一，1985年就已经开始大规模地生产空调，产品一直供不应求。“在当时，”李家成先生回忆说，“经销商们蜂拥而至。”春兰集团当时销售上实行的是“受控代理制”，主要是协调一些超大型代理商的销售范围和营销政策，通过他们再往下面进行强力分销，俗称“大户制”。
　　“受控代理制”的好处是厂家比较省心省力，缺陷是对大户的过度依赖，导致厂家对市场反应迟缓，以及经销商执行厂家策略的迟缓，甚至混乱。
　　因此，春兰集团从1997年开始果断地进行将销售组织从“受控代理制”到“终端制”的变革。尽管当时空调销售形势仍然一片大好，春兰大力转向自身的终端网络建设、终端现场建设。
　　这项变革惹恼了“销售大户们”，他们不再热心推销春兰空调，使得春兰在市场上的声势比往年小了很多。但春兰仍坚定不移地执行这一战略变革，现在春兰电器集团已建设了59家办事处、1,000多家星威春兰专卖店，以及由春兰管理的6,000多名导购员队伍。现在，通过春兰电器集团控制的终端的出货量已达到年销售的60%。
　　“终端制”的成功建设使春兰拉近了与终端消费者的距离，对市场掌控和反应能力有了脱胎换骨的变化。当2000年空调市场竞争白热化时，春兰第一个对海信空调的降价做出反击。
　　对于1997年这一转型的先见之明更有力的佐证是：另一制冷家电巨头科龙集团也于3年后的2000年宣布开始重点抓销售终端建设，奋起直追。
　　春兰集团的工厂也开始尽力贴近市场。以前春兰集团的工厂只管埋头生产，产品一下线就交由销售公司储运、销售。然而，销售公司一个大平台，面对春兰电器集团的16家工厂，很难对各工厂照顾得面面俱到。
　　2000年下半年，春兰集团做了适度调整，工厂内增设市场科，由客户经理与销售公司配合，及时掌握市场动态。并且，销售开票、提货之前的仓储和运输仍交由工厂负责。
　　春兰集团空调器厂的张顺强副厂长深有感触地说：“这个调整对工厂来说，一下子觉得离市场近了很多。对于成品质量的保持、销售的进度等心中随时有数，能感受到市场上的细微变化。我们现在可以做到精细化管理，仓库容量一个一个地算清楚、一平方米一平方米地算清楚。发货坚持先进先出原则，极大地提高了仓库利用率。”
　　对于售后服务系统，春兰集团也作了调整，使其对客户反应能做到一触即发。在原来的售后服务管理系统中，有的是独立的服务公司，有的是合并在销售体系中的。这种格局容易造成客户服务的混乱。
　　体系理顺后，春兰电器集团建立了3级回访机制：要求服务单位(如零售商)在空调安装当天就进行电话回访，将情况报管理中心。驻外管理中心于次日再回访，了解产品安装后的运行状况。春兰电器集团800服务热线会再次电话回访用户，了解当时的服务规范和客户满意度。

文章来源       www.51Callcenter.com 
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