来源：《邮电规划》  作者：吕新杰

　　曾几何时，客户服务对移动通信运营商来说还是遥远而模糊抑或是无需和无力关注的事情，但现在却如此清晰和近距离地呈现在运营商的发展视野和扩展路途中，不能回避、无法绕开，又必须着力解决。那么客服对运营商来说为何变得如此重要?运营商正面临着那些问题?如何克服和解决这些问题呢?本文将给予一些简单的介绍。

1、电信运营商的客户服务日益重要

　　(1)竞争的日益激烈迫使运营商重视客户服务工作

　　综观电信历史，过去很长一段时期，移动运营市场处于竞争不充分阶段。中国移动公司无论从市场份额还是从业务收入总量，都要大大超过联通公司，移动公司引领着移动通信市场；再加之中国电信和中国网通尚未涉足移动通信领域或涉足不深，无法对移动公司和联通公司的业务构成实质性的威胁。在这种市场格局下，移动运营商根本没有积极性或根本没有能力去构建自己完善的客户服务体系：移动公司的市场份额大，渠道分布广，不管一般消费者是否乐意，移动公司都将是大部分人的首选，既然有垄断利润，移动公司也就没有积极性去完善客户服务以提高消费者的客户服务满意度；再来看联通公司，其市场份额小，经济实力弱，难以支持其向客服方面大力投入，生存尚难以保证，何以关注消费者满意度的提升?

　　这种状况在2002年之后发生了很大的改观，经过几年的辛苦和艰难的市场历程，联通公司初步摆脱了为生存而挣扎的阶段，公司收入、市场占有率和用户规模不断增长，具备了一定的和移动公司抗衡的经济实力。而电信公司和网通公司也开始以小灵通业务强力进入移动通信市场，欲分移动通信市场的一杯羹。据信产部统计资料显示，在2003年年末，在中国移动市场上，移动公司的市场占有率为57.6%，联通公司的市场占有率为30.3%，小灵通的市场占有率为12.1%。移动市场充分有效竞争的格局初步形成，在经济发达地区这种竞争还要更为激烈。在价格趋同、业务产品内容等趋同的情况下，客服等方面的竞争优势便成为这些运营商市场致胜、客户挽留和客户吸引的关键因素。由于市场竞争因素的驱动引发的各移动运营商的利润危机、收入危机、客户危机乃至生存危机，无疑将成为今后很长一段时期内其关注客户服务、改善客户服务的重要力量。

　　(2)政策法规的出台将成为运营商重视客户服务工作的外在力量

　　移动通信运营商在对消费者客户服务中存在的种种问题已经引起了信息产业部、消费者协会的关注。信息产业部将2004年确定为“电信服务年”，并围绕这一主题在2004年8月召开了“电信服务年研讨会”，同有关专家学者和运营商一起研讨电信服务的现状和未来。信息产业部正在完善电信服务管理制度建设，以保护电信消费者的合法权益，《电信服务标准》、《电信用户申诉受理判定标准》等相关标准和规定在不久的将来陆续出台，一向被消费者诟病的电信服务合同中的“霸王条款”不久将被迫去除，这些“霸王条款”包括：格式合同、违约不负责、电话卡余额过期不退、短信陷阱等。

　　有关政府主管机构的重视、相应标准规定的出台、电信消费者维权意识的觉醒等都构成了移动通信运营商提升客户服务的外在力量。因为在一个法制社会和信息发达的社会里，任何企业侵犯消费者权益的事情都会受到相应法规条款的制裁而企业的这一不光彩行为又会通过媒体的传播迅速扩大对企业的形象和声誉造成恶劣影响，进而会对企业的物质收益造成负面影响，甚至对企业的生存构成威胁。为了避免这一切，运营商必然要重新思考自己的客户服务工作、重新修订自己的服务合同、提升客户的满意度。

2、目前移动电信运营商客户服务方面存在的问题

　　虽然绝大多数的运营商已经意识到客户服务问题的重要性，但在组织机构设置、客户服务流程的标准化和灵活性、前后台的配合、满足顾客投诉机制、客户服务的投入和产出等方面还存在诸多问题。

　　(1)客服组织机构设置广度深度不够，且不同客服组织机构功能存在重叠

　　移动运营商的客服机构基本上以营业厅和客服中心为主。营业厅以普通客户为主，客服中心以高端客户和集团客户为主。但目前绝大部分营业厅的业务内容以放号、卡类销售等销售功能为主，服务功能并不是很完善，亟待在营业厅的功能中增加客户服务这一功能。而且在社会渠道这一块，客户服务功能发挥得更是不尽如人意。总结起来，客户服务的机构设置并不是很广。

　　现有的营业厅和客服中心的机构设置并不能完全贴近用户，市场化和深度不够。营业厅和客服中心的设置还是以城市为中心，向县以及乡镇等行政区域的渗透力度不够，无法满足县乃至乡镇客户的区域化服务需求。而且在城市的机构设置也并不是十分灵活，对很多人口密集的企事业单位、大专院校等的渗透不够，尤其是面向大客户服务的客服中心针对大客户服务的个性化设置不够。

　　在营业厅服务和客服中心的功能上存在重叠之处，比如在个人高价值客户服务这一块，两者都具有服务功能。这样无疑会造成企业资源的浪费。

　　(2)客户服务流程的标准化和灵活性方面存在问题

　　任何工作要想便于操作和控制，必须形成标准化的工作流程。工业企业中的流水线作业、程序化作业便是标准化的典范，它极大地提高了工业企业的生产效率。客服工作也是一种生产过程，它是一种生产消费者满意的过程，因此与工业企业生产中的标准化作业相同，客户服务也需要形成标准化的作业流程，然而很多运营商的客服工作并不是这样，如何接待消费者、如何处理消费者的业务、办理消费者业务需要多长时间等等并没有标准化的规定，这势必大大影响客服工作的效率。

　　然而客服工作与有形产品的生产又不相同，有形产品的生产大多以机械设备为主，且在生产时消费者不在场；而客服大多以人员提供为主，且在生产或提供时消费者在场并且消费者参与生产或提供过程，有一种互动的作用。这决定了客服工作在标准化提供的同时必须还要根据消费者的个性特点灵活提供。而大多数运营商的客服工作在关注客户个性化需求、满足客户个性需要方面做得也不够。

　　(3)前台和后台的协调配合存在问题

　　客户服务工作并不单单是客服部门的事，它是全体员工的事情、是企业所有部门的事情。客服工作需要企业所有部门的参与、需要企业所有部门的协调一致才能做好。然而在运营商的客服工作往往存在着这样的事情：前台的服务人员和营销人员辛辛苦苦工作，然而由于后台人员的配合不利以及计费、账单打印等方面存在的疏漏，使前者的工作付之东流，前台和后台的工作急需协调一致。

　　(4)客户投诉机制不健全、对客户投诉的处理不能令人满意

　　积极引导不满意的客户投诉、建立各种渠道方便顾客投诉、对客户抱怨及投诉的良好处理和解决是运营商客服工作的重中之重。科特勒在《市场营销管理》中提到：“许多研究美国顾客的报告指出，购买者约有25%的人是不满意的。但是只有5%的人投诉。另外95%或者认为投诉不值得，或者他们不知道怎么样和向谁投诉。

　　在这5%的投诉者中只有大约50%的问题得到圆满解决。而满意地解决顾客问题是十分需要的。一般来说，一个满意的顾客会向3个人介绍好产品的优点，而平均一个不满意的顾客会向11个人讲产品的坏话。如果扩展开来，他们再去讲坏话，则坏话的传播就会指数般地上升。

　　然而，得到满意解决的投诉者往往会比从来没有不满意的顾客更容易成为公司最忠诚的客户。登记在册的34%的重大问题投诉者，在问题解决后会再次购买该公司的产品，而小问题投诉者的重购率达到52%。如果公司迅速解决投诉则重购率将在52%(主要问题投诉者)和95%(小问题投诉者)之间。”

　　这段话虽然与我国电信运营商的实际可能有些出入，但也足以说明电信运营商构建满足顾客投诉制度的重要性。然而遗憾的是运营商在这方面做得并不是很理想，惧怕客户投诉、客户投诉渠道不畅、对客户投诉处理得不及时和不能令消费者满意等现象很多，这些都需要大力改进。

　　(5)在客服方面的投入和产出不合理

　　以上几点都是在说客服方面做得不够的地方，但这并不能掩盖运营商客服方面存在的另一个方向的问题，即盲目地投入、不计效益和成果地投入、和竞争对手攀比式地投入等。这个问题在大客户服务方面显得尤其突出，不管移动公司还是联通公司，都建立了很多高端客户俱乐部，并定期或不定期地向其提供成本不菲的管理培训、高尔夫精英赛、优惠的机场或豪华酒店服务等有形服务或无形服务。然而他们收到的效果却并不是很明显，很多高端客户并未因此买账而增加移动通信消费和维持相应的客户忠诚度。在普通客服方面也存在很多高投入和低收益的现象，运营商搞客服也应注意投入产出关系，要使其尽量合理，它们毕竟是追求经济利益的市场主体，不应因重视客服而忽略了这一关键点。

3、如何解决客服方面存在的问题

　　针对上面提到的运营商客服方面存在的问题，我们认为可以有以下解决办法：

　　(1)增加完善营业厅的服务功能、让社会渠道分担一部分客户服务职责；将客服的组织机构前移，在县乃至镇乡等行政区域设立客服组织机构，使客服组织机构区域化以充分贴近用户和满足用户需要，并在人口密集的区域补充完善相应的客服组织机构；不同客服机构的功能设置不要重叠，也不要遗漏某些客户，避免形成客服的“空白区”和“克什米尔区”。

　　(2)参照国际先进运营商和我国的实际情况，经有关专家和咨询公司一起合作制定相应的服务规范和服务准则。同时要关注不同用户的个性化需求和满足其个性化需要，避免“一视同仁”地处理客服问题。形成标准化和灵活性兼备的客户服务流程。

　　(3)在全体员工中贯彻“全员服务意识”。在网络运维部门等后台部门设立“业务响应”岗位，内部实行订单制管理，公司前台和客户代表可以向客户运维人员派单，使运维人员承担相应的职责。公司前台和后台协调一致地解决客户的问题和满足客户的需要。

　　(4)构建满足顾客投诉的制度。具体包括建立方便顾客投诉的各种渠道(投诉表格、热线电话等、选择优秀的员工来处理客户投诉业务并对其进行良好培训、对这些员工进行相应的物质激励、职位激励和权力激励以提高其工作主动性和积极性、建立相应的规章制度来保证客户投诉快速及时满意地解决。

　　(5)建立分层的客户服务体系以有效降低客服成本。以营业厅服务作为普通客户服务的基础，并将网络服务、热线服务、用户自助服务等作为有效降低客服成本的重要手段。丰富高端客户和集团客户的客户资料，争取以低成本使提供的高端客户服务内容能够切实满足客户需要，打动客户的心以增加其通信消费和忠诚度，避免高成本地盲目模仿竞争对手的做法，形成自己的差异化和特色化服务。尽量扩大高端客户服务内容的宣传工作，以引起低端客户和普通客户的“羡慕和攀比心理”，吸引其增加通信消费量，尽量使高端客户的服务取得最大的收益。

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