来源：中国服务营销网  作者：李燕萍

　　当前，营业部的客户之争很大程度上集中在佣金的高低上。其实，单纯地依靠佣金降低来竞争毕竟是一种低层次的竞争。从全国的情况来看，依靠大幅降低佣金来增加业务收入从而提高利润的做法，目前尚难找到成功例子。因为这是一个悖论：营业部是以佣金作为收入的主要来源，这决定了佣金标准的下降存在一个极限，而到了那时，营业部的佣金策略就对客户失去了吸引力。但是，如果我们把目光盯住客户的终极需求——资产保值增值，并确实为此认真工作，同时，在此基础上延伸出许多其它客户真正需要的帮助，那么我们对客户锁定的成功率就会高出许多。当然，要做到这一点非常难，但是，我们起码应该做到让客户随时都能感觉到我们在尽力朝这个方向努力，而且在不断提高；要让客户感觉到我们与其不仅仅是一种买卖的交易关系，更是一种共同赚钱、共同发展的共同体。这就要求我们追求“以客户为中心”的服务目标，根据不同客户的不同特点，建立自身的服务风格。

    营业部和员工与那些资金量和成交量大的客户的关系不应仅仅建立在服务与被服务的基础上，而应该更进一步地建立起个人感情。某证券公司大户室现在有一个房间的几个人每月成交量占到其整个营业部成交量的30%，而这几个人原来都是另一证券公司的长年客户。其中一位姓钱的客户前年不幸患了鼻咽癌，在其治疗期间原开户证券公司没有派人看望或到其家中慰问，钱某出院后对别人说，他对该公司的冷淡感到寒心，不久便拉了几个原来同房间的人转到现在的开户公司。其实钱某患病的事情，原开户证券公司上下员工都知道，钱某每年为他们做的成交量都在几千万元以上，而且是多年的老客户。在其患病期间哪怕派人去看望一次，送一束鲜花，他也会感到一丝暖意，后来也就不会发生带人跳槽事件。

    有一个客户有几百万资金，起初我们几次劝说他转到华夏来，并开出在他看来已经是很优厚的条件，但还是被他婉言谢绝了。理由是他所在的营业部的经理对他很好，双方已经建立起个人感情，如果转走，以后碰到经理时将无颜以对。

    从这两件事中，我们可以认识到建立个人感情是何等重要。“世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨”，所谓感情，肯定是有渊源的，而且，现实生活中更多的体现为利益，只不过有的场合表现得赤裸裸而有的地方“利益”体现得隐讳一些罢了。尤其是要让一个你不断在赚他钱的人由衷的对你产生感情，你必定有打动他的地方，只有你“投之以桃”，他才能“报之以李”。若想让客户对营业部或者营业部里某个人产生深厚的感情并达到转走就有背叛的感觉，不能靠一朝一夕的功夫或一些小事。一个身家几百万的人，你请他吃几顿饭、喝几次酒，他不会很放在心上。这样的人在社会上应该属于强势群体，要想感动他，必定在他自己有很大困难时你帮助过他或者在他遭受重大变故的时候你支持过他。总之，非一般的服务所能达到。也就是说，只有个性化服务才能收到这样的效果。

    当然，对每一个客户都像对那些一年能产生几千万甚至上亿交易量或者是资产数百万、数千万、上亿的客户那样，进行紧密的贴身服务也几乎做不到。在现在的客户结构中，资产规模小、交易相对活跃的散户群体也是我们不能忽视的群体。如果一些特殊客户我们需要“点对点”，那么对于这么大一个客户群体的“面”，我们也必须照顾到，而且在我们的服务内容中，应该体现出对这个群体的个性化服务。

    一、启动信息咨询服务流程。在信息咨询服务上不能搞大而全，一是为客户设计符合其风险偏好、收益预期等需要的个性化投资方案，对客户的投资过程进行全程跟踪，为客户提供最优的投资组合，帮助其寻求合理的买卖点；二是为重点客户进行特色服务，提供超过目前一般研发水平的、更微观的详尽资料，降低客户投资风险。

    二、真正做好服务职能的转化。应把服务重点放在营业部的重点客户（这里的重点客户指的是交易量频繁、累计交易量大、掌管多个帐户以及在投资者群体里有很大影响的客户，对这样的客户，抓住一个等于抓住了一群），建立起重点客户的服务制度，并且把重点服务对象分配到每个员工名下，进行“一对一”的跟踪服务，实行责任到人的考核管理。谁服务管理的客户出了问题，由谁负责。而对不同的客户和竞争环境，必须要有不同的服务方式，用亲情、友情和感情留住和招来客户，使员工充分意识到竞争形势的严峻逼迫我们必须要更加努力和采用更超前的服务方式，方能在残酷的竞争中立于不败之地，在竞争中得到发展和前进。

    三、必须建立业务流程的标准化和规范化。着重进行客户服务的标准化、优质化建设，在信息服务方面强调新业务发展的需要，逐步健全新的信息服务系统。新的信息服务系统从信息提供的渠道上要快而全，从提供的内容上要求新和准，从提供的方式上，一般客户采用标准化的方式，突出方便、实用；大客户则采用个性化的方式，根据客户不同需求，提供符合其“胃口”的信息资料。

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