来源：中国金融网  作者：侯涛

    省会城市是政治、经济、文化中心，是资金、人才、信息、物流聚集地，同样也是金融市场比较发达的地方。近几年来，随着国家宏观经济政策的调整，个体私营经济飞速发展，城乡居民收入大幅提高，社会财富向个人转移速度在加快，个人金融业务因此倍受省会城市各家金融机构的青睐，纷纷采取措施，积极推进，大力发展，强势营销，都想抢占先机，把个人业务作为改善经营结构、调整经营格局、增盈创利的重要渠道，农行也不例外。但是在目前金融从业人员少、机构少、非物理网点功能开发利用率低的情况下，针对庞大的个人客户群体，以及两极分化的现实，是局限于传统意义上的服务大众，还是实现有差别的服务，已经没有探讨的必要，而如何实现有差别的服务，如何实施建立在客户价值管理基础之上的客户关系管理则成为金融同业关注、研究和亟待解决的课题。本文就此问题予以探讨。

一、客户关系管理基本内涵

    客户关系管理（CRM）起源于80年代初提出的“接触管理”，即专门搜集整理客户联系的所有信息，至90年代初演变为包括电话服务、网络支撑、数据库支持等资料分析的“客户服务”。经过近20年的不断发展，CRM最终形成一套基于客户价值管理的完整的理论体系。它既是一种“以客户为中心”的企业经营服务的理念；也是一整套优化市场资源、整合营销渠道、提升服务价值等面向客户的业务流程；增强企业内部部门间协同工作的能力，加快客户服务和支持的相应速度、提高客户满意度和忠诚度的解决方案。

    （一）客户关系管理是管理效率和效果的提升。银行是企业，利润同样是其关注的最终目标，特别是在经济资本管理模式下，经济增加值是其管理效果的最终表现。一切经营活动最后评价都必须落实到价值的增加，否则活动就是无效的。在客户管理中，传统的“二八定律”虽然被广泛引用，但是并没有揭示如何确定这20%的最有价值的客户。而银行客户关系管理就是通过计划、决策、控制、协调等手段，对与银行存在各种联系的客户提供效率极大化的个性服务，从而使客户价值极大化。

    （二）客户关系管理是银行和客户价值链系统耦合双赢的循环。客户价值是客户让渡价值(从客户出发的价值)和客户关系价值(从企业出发的价值)的综合体。客户让渡价值，是指客户购买产品或服务所实现的总价值与客户购买该项产品或服务付出的总成本之间的差额，是指客户在购买和消费过程中所得到的全部利益。客户选购商品或服务就是选出价值最高、成本最低，即“客户让渡价值”最大的产品或服务；客户关系价值是指客户为企业所带来的总价值，这里指的是客户连续交易的价值总和，在完善的会计体系的支持下是可以计量的。客户群体不同层次的差异和银行不同产品（服务）形成了各自的价值链，通过“供给—消费”推动双方价值链的正常运转，在共同形成的价值系统中进行能量的交换。客户价值管理就是银行本着共生的原则，根据不同的客户（群），努力开发和传递那些能向客户自身价值创造过程注入价值的提供物（产品或服务），在适当的耦合程度下，实现客户的良性存在和生长，同时银行的提供物（产品或服务）能成为客户价值链中的一部分，建立彼此的利润（价值）增长点，实现互动和双赢。

    （三）客户关系管理是合理定位和升华客户关系的决策信息载体。商业银行个人客户终身价值是指某商业银行的个人客户（即其服务的对象）在其一生中为了享受和使用该银行提供的产品和服务而付给该银行的经济回报之总和。客户价值包括内在价值、成长价值、价值的提升。基于客户终身价值的客户关系管理体系就是以合理定位不同层次的客户为手段，以升华客户关系为核心主线，以客户管理、销售、服务、营销、市场之间的协同工作为基础目标，以客户选择性保留为应用重点，以客户知识为驱动的客户决策信息载体。

    总而言之，客户关系管理就是以信息系统的数据分析和技术手段为支撑，通过理性的营销行为，实现的终极目标就是最大限度地有效率地挖掘银行和客户耦合系统的最大价值——对于银行转化为显性利润最大化，对于客户表现为在一定忠诚度的支撑下持续交易行为满意最大化。

二、省会城市农行个人业务实施客户关系管理的紧迫性和必要性

    从上个世纪末期，国内各银行把发展个人业务作为战略性的调整，与国外银行几十年的发展经验相比，表现出了超强的借鉴能力，缩短了差距，少走了弯路；农业银行个人业务得到长足的发展，特别是位于省会等大城市的农业银行不论是在业务总量还是金融创新都在系统内起到了龙头作用，金融超市、“金钥匙”等也引来了金融同业的高度关注。但是与先进银行相比，同当前激烈的金融竞争要求相比，同自身生存与发展的需要相比，在科技支撑、业务流程设计、机构重组、营销渠道整合、提高效率、降低成本等方面还有很长的路要走，急需在客户关系管理方面实现突破。

    （一）实施客户关系管理是应对国际金融竞争的需要

    针对我国广阔的金融业务发展前景，国际金融机构已纷纷盯上中国这一全球潜力最大的金融业务市场，并在机构设置、客户发展、市场拓展、客户服务等各方面取得了实质性进展。2005年过后，我国零售金融业务将全面放开，地域限制和客户限制将全部取消，外资银行雄厚的资金实力、丰富的国际业务经验、强势的金融创新、多年的客户关系管理经验将得到凸现。届时省会城市将首当其冲，省会农行“与狼共舞”只是时间问题。 “人无远虑，必有近忧”。要保持有利的发展势头，要想在竞争中处于有利地位，迎接国际对手挑战，必须启动并实施客户关系管理，充分认识和把握“客户终身价值”，培育客户忠诚，与有价值的客户保持长期稳定的关系，以此提升核心竞争力。

    （二）实施客户关系管理是应对国内金融同业竞争的需要

    2005年4月11日，招商银行正式宣布在国内全面推出“财富账户”，实现了一站式个人财富的集中管理服务，吸引和稳定了大批高端个人客户。这意味着国内银行业全新的个人财富管理时代的到来。随后不久，建行深圳分行从7月1日开始，对日均存款余额低于500元的个人活期存款账户收取10元账户管理费，并对该类储户实施差别利率。事后，在各方面的议论纷纷中，银监会明确支持并表示，类似的收费运动走出深圳，走出建行，将会在中国大面积铺开。

    以招行对高端客户推出“财富帐户”和建行针对小额账户收费为标志，“客户分层”在中国银行业不再隐晦，明确划分客户群体已经成为各大商业银行公开的行为准则。在这背后，是国内商业银行特别是在省会发达城市、主流发达金融市场上占有主流地位的各大国有商业银行为争夺个人业务等主流业务和高端客户，以客户价值为引导整合各种营销资源和客户资源的必然选择。其他银行在研究、在行动，根据不同的客户群体采取不同服务管理方式，以降低成本，维护高价值客户，获取最大化收益，在这种大趋势下，省会农行不能坐等观望，应率先研究与启动客户关系管理，在系统内发挥示范区和领头羊作用。

    （三）实施客户关系管理是农行自身改革与发展的需要

    省会城市农业银行个人业务经过近几年的发展，已经拥有了较为庞大的客户群体。但是从总体上看，低中端客户居多，差异化服务的实质性内容较少，还没有形成理性营销的理念，多是凭感觉凭印象凭热情凭个人关系，不计成本进行营销；客观上没有一套完整的能够反映客户情况的分析系统，缺乏对市场预测、成本和收益、信用和风险的深入分析应具备的手段和能力，难以对客户作出理性的判断，对开展的业务作出科学准确的预测和评估，高端客户的合作战略和低端客户的放弃或淘汰策略没形成机制化。

    具体到现在使用的新一代操作系统，在帐户的管理方面多是按业务种类向客户提供帐户信息的，同时并存信贷管理系统，国际业务管理系统，同一客户所拥有的存款、银行卡、外汇、贷款、基金等各有其各自独立的资料，同一客户在不同系统里的资料记录格式也不一致，给客户财务管理带来不便。

    与帐户管理形式相对应的就是，各种信息资源及其网络优势没有充分发挥出来，客户的各种信息处于散、乱、小的状态，停滞各个客户经理、各个机构和各个分系统中，形成很多“信息孤岛”，不能很好的归集、不能共享；在信息的传输上也没有固定的、对应的传输通道，造成信息传递的不系统、不完整、不及时。

    造成上述状况的原因在于我们个人业务流程、组织构架、客户关系管理数据库、绩效评估等方面还未能按照“以客户为中心”的理念来重组、重构、重造。一个明显的例证便是网络银行，本应最有条件发挥技术的便利与服务手段的快捷，由于仍然是“银行导向”的，其核心理念是以银行账户、客户交易额度而非客户类型为标准来区别服务手段和内容的，与CRM的理念不相吻合，极大地削弱了银行的核心竞争力并导致潜在客户的大量流失。

    在人力资源的支持方面，个人客户经理工作的着眼点主要仍局限在信贷业务或产品销售上，没有完成向全方位综合服务的转变；虽然各级行的个人业务管理部门有大量的管理人员或着客户经理，但由于各自的背景知识雷同，设置重复，不易取长补短，难以形成强有力的服务团队，缺乏有效的业务和技术支持；没有形成包括个人中间业务、负债业务与资产业务在内的个人业务综合考评机制，个人业务从业人员尤其是个人客户经理的积极性还没有很好的调动起来。

    农业银行在2004年个人业务工作会议上提出把农行“打造成为我国同业市场上规模、质量和竞争力名列前茅的个人金融业务大行”的战略目标，能否实现这一目标，关键看省会城市，省会城市农行如果不能有效的首先来解决上述存在的问题，不仅会在同业竞争中被逐渐边缘化，而且将影响到一个省份的个人业务发展。因此，当前和今后一个较长的时期，在省会城市加快实施客户关系管理进程，尽快形成农行基本的优质个人客户群体，全面提升农行的竞争力就显得尤为重要。

    （四）省行农行具备实施客户关系管理的基础条件

    省会城市农行作为全国农行的高盈利区域，在人员素质、客户基础、科技手段、经营理念与管理方式等方面都处于优势地位，具备实施客户关系管理的基础条件。一是员工队伍素质高。每年入行的大学生与每年大力度的分流人员使人员结构发生了重大变化，接受新思想、新观念、新事物的能力较强，知识面较宽，文化理论水平与业务素质相对较高。二是高价值客户群体庞大。省会城市作为经济发展的引擎，聚集了一大批高智慧的能人和高收入阶层，既不乏做强做大的民营企业家，又存在着大量权商结合的高收入官员或关系人，既有为数众多的个体私营业主，还有中等收入白领阶层。财富的快速积累而产生的越来越高的金融服务需求，催生着银行服务管理方式的变革。三是网络经济在此区域相对来说得到快速和大范围的普及。随着互联网的应用日新月异，为我们银行的服务与客户关系管理的创新提供新的机遇，银行网络技术的发展为实施客户关系管理提供了支持，同时也为客户自助服务领域的扩大与延伸提供了可能。四是整体优势能够得到发挥。总行、省分行、二级分行到支行（网点）的四级联动网络优势和一级法人、分级管理的体制优势，也为省会城市全面实施个人业务客户关系管理提供了较好的基础，既能实现信息共享，又能得到总行、省行的特殊政策，还能为客户提供无地域限制、实时、优惠优质的一个平台服务。

三、实施客户关系管理的基本原则

    基于省城经济的发展背景和农业银行的发展实际，实施客户关系管理必须以提高竞争优势、塑造核心竞争力、提供更切实可行的解决方案为出发点，因此在实施客户关系管理时必须坚持以下原则。

    （一）统合性原则。银行的前后端必须统合，前端主要是指多种客户联系渠道的整合，客户通过银行网点、电话银行、自助银行、网络银行等各渠道方便无碍地与银行接触。后端指的是银行采用强大的后台资料分析系统，探索客户资料并进行深入挖掘，以作为客户管理的依据。银行通过后端将客户一般资料、近期消费趋势、交易数量和质量等进行综合分析，得出客户需要的服务，再通过前端向客户进行新服务的介绍或交叉销售，使客户形成有专职客户经理贴身服务的良好感觉。

    （二）一对一的原则。即将每个客户作为独立单元，通过行为追踪分析发现其行为模式与偏好，以制定相应的应对策略和行销方案。农业银行特别是省会城市的网点要从大规模的大众服务向大规模的个性化定制服务转变，即根据差异化竞争战略、根据客户类型的划分来提供差异化服务。这样所对应的不同客户类型既体现了“大规模”，又兼顾了“个性化”。一对一的另一个含义在于互动营销，银行既从客户那里了解他们的需求，又主动去帮助他们“发现”和“启动”自己的需求，影响他们的选择。

    （三）实时性原则。在网络电子时代，银行必须根据客户偏好不断改变形势，提供24小时全天候不间断的针对服务，即时调整客户策略，以期在同业竞争中赢得先机。省会城市农业银行基本普及了24小时电话银行和自助银行，但是它们不能根据客户特殊偏好的产生即时调整服务方式，缺乏互动性和智能性，这就要求省会城市农业银行要进一步提升客户服务中心的针对性，使它在CRM方面和产品服务推广渠道方面都具备“实时性”的特征，通过它的即时支援实现前端服务的互动性和智能性。

四、省会农行个人业务实施客户关系管理的着力点

    当战略确定后，战术就显得尤为重要。在当前各家银行都在重视、研究客户关系管理问题的形势下，哪家银行以更快的速度、更务实有效的措施去实施客户关系管理，要比探讨它的重要性更有意义。结合省会城市农行的经营实际，应从以下几个方面着力推进。

    （一）了解整合客户信息。银行的服务项目日趋多样化，如柜面服务、信用卡、网上银行、个人消费贷款、电话银行。许多国外银行引以自傲的就是自己完备的客户档案和数据库，这种整合记录银行各部门、每个人所接触的客户资料并进行统一管理的做法是客户信息管理的一个方面。另一方面则牵涉到银行客户价值评估体系的建立，即以客户对银行的利润贡献度为主要依据和标准，分析、评定不同层次客户的价值度，为其提供相应的价值服务，从而全面提高客户的满意度。省会城市的农业银行在个人金融市场拓展方面，面对一定规模和质量的客户群体，运用客户贡献度的数学模型、分值评估和黄金客户甄别模型进行客户价值的评定。根据客户所处的行业背景、教育背景、地区、年龄、消费习惯划分客户群体，向客户提供个性化的服务项目。

    （二）区分、锁定最有价值的客户，即VIP客户。并非所有的客户都会给银行带来价值这已成为共识，以济南天桥支行为例，存款10万元以上的客户3435个，占客户总量的16.8％，占存款总量的34％,占存款增量的45%。银行的目标是留住那些有价值的客户。有价值的客户，根据其对银行利润贡献的大小又可分为负效益客户（限制客户）、一般客户、重点客户和核心客户。客户关系管理的方向之一就是区分出这些限制客户、一般客户、重点客户和核心客户。针对不同群体提供个人化、定制化的财务解决方案，以满足不同的财务需求目标。只有通过客户的区分，同时对银行营销活动的成效进行综合评价，促使银行实现“宏营销”到“微营销”转变，才能引导银行资源的合理配置，节约营运成本，提高盈利。

    在认定和营销VIP客户方面，有一个非常容易被各家银行忽视从而形成营销盲区的客户群体——高价值个体工商业户。在各省会城市，甚至是北京、上海这样的国际化大都市，由于其作为区域甚至全国的经济中心，基本上每个城市都有几个或十几个大型的各类商品集散市场，市场上的从业人员又大部分来自于农村地区。其中20％左右的个体工商户已经不是传统意义上的小商小贩，其年交易额可达几百万甚至几千万元。在我们的国情下，该部分客户在经济上的富有并没有使他们跻身于省会城市的主流阶层，各家银行在筛选高端客户、为高端客户设计产品和营销方案时，往往会将这部分客户遗漏。农业银行服务于城乡二元经济结构的业务发展定位以及在网络、网点资源上的优势，使我们在营销这部分高端客户时具有其它银行无可比拟的优势。对这部分客户高度关注并积极营销，其意义不仅仅在省会农行，对于这部分客户的上下游客户链及整个商品销售网络的银行服务，甚至会带动地市分行以及县区支行的相关业务。

    （三）挖掘客户潜在需求。对已有客户需求的纵深挖掘是银行客户管理的重要方向。客户不可能对银行提供的每个服务项目都有了解，银行通过对客户以往消费习惯的分析，结合客户的工作、年龄等因素向客户推荐适合自己的其他消费项目，从而通过挖掘客户潜在需求，使已有客户对银行的利润贡献最大化。

    （四）关注客户终身价值。客户终身价值体现在客户一生的生命周期的不同阶段对产品的不同需求特点、客户购买产品的频度和金额，上次购买是什么时候、下次购买又可能在什么时候。关注客户终身价值的理念要求力图使客户在整个生命周期中给银行带来的经济利润最大化，而并非使单笔交易的利润最大化。

    （五）集合银行卡和网上银行信息。银行卡消费的兴起，使得银行承担着厂商、商家和消费者之间的中间人的角色。银行卡消费使银行存储了大量关于消费者需求偏好、支付能力、购买频度等的信息。银行利用中间人的角色，与厂商、商家携手在了解消费者需求的情况，为客户提供更广、更深、更合适的服务；网络银行在个性化服务方面具有重要优势，它进一步细化和深化了市场，通过提供多种多样的业务组合，满足特定消费者的个体化需求，实现业务增值。

    （六）完善集成呼叫中心（95599电话银行）。通过CRM系统详细纪录服务全程进行情况，支持一般银行、自助银行、电话银行、网络银行等多种服务模式。CRM在客户关怀方面的重要环节就是集成呼叫中心（Call Center，简称CC），目前，CC一般只用于客户方的查讯、咨询等服务，进一步完善功能用来建立与潜在客户之间的联系并加深与已有客户之间的沟通，把95599电话银行做成客户有需求时首先想到的技术手段帮助。

    （七）整合营销渠道。进一步完善网点的营销服务功能，扩大柜员在与客户接触中的个性化服务内容，在接触过程中，不仅要完成对客户的交易和产品的营销，还要完成与客户的交流沟通、信息的采集、个性化需求的设计，由原来简单的满足客户需求到主动引导和挖掘客户的需求，进而进一步推动网点和网点服务人员由“操作型”向“营销服务型”的转变；在此基础上，利用个客户关系管理支持系统，将更多的产品部署到电子化渠道上，整合完善自助终端、网上银行、电话银行、支付系统等各种进入服务平台的渠道，用价格杠杆之引导、知识普及之推动，引导客户接受和使用电子化渠道，使低效益的客户向低成本营销渠道分流，同时使客户的3A（anytime,anywhere,anyhow）需求得以实现。

    在整合营销渠道分流低效客户时应把握两点：一是客户的认定应是发展的、动态的，比如一个在读的研究生，按存款划分该客户很可能是限制类客户，但其就业后不久也取就会成为各银行的目标客户；二是对真正的低效客户的分流必须慎重，不能唯“二八理论”是从。对我们这样一个网点、人员较多的银行来说，我们不能只定位于为精英阶层服务而门前鞍马稀疏，树立老百姓的银行的形象，增强大众客户对农行的亲和力和贡献度，也符合我们做国内最大零售银行的市场定位，人气是我们成就省会城市主流银行地位的重要组成要素。

    （八）以扁平化管理和优化网点布局为核心进行机构整合。扁平化管理除了压缩管理层次，更重要的内涵是实行专业化管理、集中营销，就是使银行的管理层能够近距离地接触客户，其实质是加强客户关系管理。结合省会城市农业银行的机构布局，其思路应该是前台按客户分类成立事业部，以客户为中心，有利于对客户需求的深度理解和全面把握，从而提供差别化服务；后台成立功能部，主要是为事业部提供支持和服务，所有服务支撑功能上收，体现了“前台服务客户，后台服务前台”的原则，便于按客户需要组织业务流程，摈弃按内部管理或按产品导向组织业务流程的传统做法。

    在网点布局方面，应以一个相对较长的时间段（比如5年），优化城区网点布局，形成一批精品网点，发挥其集聚效应和辐射效应。从绝大部分省会城市的银行网点布局看，由于历史原因，四大国有银行的网点布局显然落后于招商银行等股份制银行。单门单窗的储蓄所和空间开阔的核心网点比较，就象遍布城市各个角落的杂货店与沃尔玛等大型超市的比较，对于大部分有私家车的高端客户，他们宁可去一家有停车位、大厅敞亮、服务快捷的远一些的网点。网点设置实际上也是客户定位的问题，如果我们在繁华商业圈、中高档的大型社区没有高标准的网点，就不能吸引和服务高端客户，而农行众多的小网点布局在实际中承担了与创利不对等的对一般公众服务（有时是无效益服务）义务。我们无法拒绝到柜台前办理业务的低效客户，但可以通过网点调整、营销渠道的整合改变为低效客户服务的方式。精简网点，不仅可以集中优势资源运用到高效业务、高端客户上，而且还能有效减少后台人员，解决人员偏紧问题。

    （九）建立适合客户价值管理营销机制的绩效考评和分配体系。实施客户关系管理，要建立以客户价值为中心的考评和分配机制，改变以指标为主的数量考核。根据客户价值管理系统，客户经理为银行创造多少价值就享受相应的多少收入，真正体现以客户价值为引导的经营管理理念。

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