来源：中国服务营销网  作者：佚名

    最近有位企业老板向我“诉苦”，说我的两篇文章害得他多花了几十万的“冤枉钱”。原因是他正在装修新厂房的时候，看到了上一期《南方人才》上发表的一系列有关职场的文章，其中有我谈到的企业餐厅和洗手间的重要性（《餐厅：抓住你的胃，留住你的心》、《洗手间：小地方，大镜子》）。用他的话来说，虽然是“有点危言耸听”，但最终还是决定拆掉了刚完工的装修，重新设计了新厂房的餐厅和洗手间，因此多花了几十万。

    我听到这个“投诉”后，心不禁一阵窃喜，但随后又有点不安——他的员工能体会他这种用心良苦吗?怎样才能让他以最快的速度觉得这几十万花得值呢?也许是管理顾问的职业病，在做企业谘询的过程中，我最常自问的是：怎样才能让企业的每分投入都能获得最好的回报?

什么是“以人为本”

    我曾经问过不少人：什么是“以人为本”?多数人的回答是：以人为“根本”，也就是要对人好。而且还要满足别人的合理需求，尊重别人的努力、贡献和价值。同时，也希望别人同样相应的对待自己。

    尽企业所能，提供最好的餐厅和洗手间给员工，也是“以人为本”的一种表现——企业要对员工好。反过来，企业当然是期望员工也对企业好，对客户好。同样，在企业内部，员工与员工之间、部门与部门之间，是不是也应该要求“以人为本”呢?

    有位朋友曾经跟我讲过一个有趣的故事，一直以来，他发现自己的母亲对媳妇特别好，甚至比对亲生儿子还好。有一天他悄悄地问母亲：“妈，我和我媳妇，你最喜欢谁?你好像对她比对我好多了”，母亲说：“傻儿子，我对她越好，她不就对你越好吗?”。

    我很钦佩这位极具伦理智慧的母亲，这位母亲很清楚：如果儿媳妇觉得不幸福满意，自己的儿子也难有幸福可言，同样这家庭也没有幸福可言，那么母亲自己也就没有幸福可言。这与“只有满意的员工才有满意的客户!”是一样的道理。在当今这个实行全面客户服务的时代，对于企业而言，“客户”不但是指外部的消费者、最终用户；还有内部的“客户”——员工。

    以一个简化的内部客户服务流程为例，它可以是：研发部的客户是生产采购部，然后是质检部，质检部的客户是业务部和工程部，全公司部门都是后勤部门的客户——就是说，下一道工序和流程是上一道工序和流程的客户，它需要为该客户提供产品、资讯和服务等。这是一系列面向顾客的流程集合，而不是内部导向的职能集合，任何不能够给顾客或最终用户带来价值的活动都是应该改造或消除的。

    在企业中，我们常听到人们抱怨效率低下，但是，他们所指的往往不是自己或部门内部的效率，而是出现在部门与部门之间的接口上的效率。企业的各个部门会有不同的目标、方法、时间概念和文化，当产品或资讯须经过的职能部门越多，那么出现延迟、误解和价值破坏的可能性就越大。

    所以内部服务是一种管理策略，它的核心是如何培养所有员工共同具有顾客服务的意识，实现有效的，跨职能的，以及在部门内的企业运作。

德鲁克的内部服务视角

    至于如何理解内部客户服务流程呢?管理大师德鲁克用一些精彩的提问方式来回答了这个问题，例如：我应该提供什么资讯?我应该提供给什么人?我应该获得什么资讯?什么人应该提供资讯给我?对此我们可以演绎成：谁应该对我负责?我应该对谁负责?

    首先找出我是谁的客户，谁又是我的客户；其次要进行“客户调查”——客户有什么需求；然后对我们所做的工作进行评价，找出一些标准来衡量我们的表现和在客户中受欢迎的程度。

    我们工作的职责是由客户的需求来决定的，并且根据客户的需求变化而修订。为此应列出本部门或岗位所应具备的：任职人的资格、工具、设备、环境等。为了使大家更清晰地理解，我在此以研发部与市场部为例，试图说明内部服务流程的设计思路。

    在过去的“卖方市场”，研发与市场往往是脱离的。技术人员埋头研发新产品，不断申请专利，然后投入生产，销售。而在当今这个“买方市场”年代，以产品为导向往往会因为跟市场脱节而失去竞争力。因此，很多企业，尤其是高科技企业意识到要研发的不是“新产品”——而是“客户需要的新产品”。研发是跟市场需求紧紧相连，技术的价值不是由企业决定，而是由消费者来决定的，消费者会通过手的钱和脚来投票。因而由市场来证明技术有价值——这种经营观念便可通过研发人员的绩效考核来体现：把研发人员的绩效跟销售挂钩。这时如果内部流程设计不好，这种考核方式便容易制造内部矛盾和争执，达不到预期的效果。

    我在很多企业中了解到：研发人员认为新产品能否卖得好，不见得是研发的问题，它关乎企业的资金投入、重视程度、销售策略，还有业务人员的素质等等。普遍的现象是：产品更新速度快，做专案销售的业务人员长期在外，对新产品的技术不掌握，在销售过程中遇到问题便打电话来征询——其中有些甚至是很简单的问题，产品说明书都有表述。这种电话常常让研发人员恼羞成怒，一方面业务人员经常来查询产品事宜，打断了他们的研发思路和工作，另一方面，业务人员责任感不强，不认真阅读说明书，或者素质不高，不能很好地去演绎、推广产品，影响了他们的收益——

    而业务人员也觉得自己分外悲壮，长期在外孤军作战，一方面产品有缺陷或落后，不能很好地满足顾客需求；另一方面公司的支持——尤其是技术支持滞后，而产品说明书过于简单的同时，有些地方又过于专业，看不懂，打电话问技术部的人，他们往往不耐烦，甚至会得失了自己千辛万苦经营的客户——

    对于企业来说，觉得这两个部门之间缺乏团队精神，沟通协作不够，各自为政，本位主义严重，相互抱怨太多。于是有些企业的做法便会是请讲师回来，做团队建设的培训，试图调整心态，但培训过后却又故态复萌。问题的症结不见得是培训没用，而是“规则不好，好人变坏”。因为心态建设只是软体，关键是要有与之相匹配的运作流程设置，那就是硬体。如果没有好的硬体配备，光强调积极主动等软指标，再好的心态调整也只能是唱高调而已。

    作为一个以市场为导向的企业，必须明确：市场部就是研发部的客户，研发部要根据内外的客户需求来明确自身的职责。以制订产品说明书为例：研发部应该请市场部，甚至还有客户服务部参与共同研究制定，研发部主导产品的特点编辑，研发部与市场部共同总结产品的优点，并由市场部汇总出该产品对顾客的好处，这时，我们根据顾客的不同着重点加以总结。其中的一套产品简介或说明书——着重于顾客的决策部门和采购部门，另一套详尽产品技术资料，则提供给顾客的使用部门。至于业务员不认真看说明书怎么办?答案自然是以培训来推动。而培训的关键是要考核过关。这是业务部需对其顾客负责的职责要求。

    国内一些理念到位的企业，它的研发人员的薪酬也是与专案销售挂钩，这要求研发人员缩短专案开发时间；并主动积极地为下游客户提供最好的技术支持，直到下游客户掌握为止。从产品概念的形成，到研制、开发，专案组会邀请市场部人员加入，以保证能更为准确地抓住市场的需求，甚至创造需求；在新产品推广的初期，专案组的研发人员会跟到市场去，向业务人员提供培训以及技术支持，甚至亲自向客户讲解；在专案销售谈判的关键阶段，研发部可应要求参与到谈判小组中，给予支援。这样，既基本满足了市场部的需求，又不会太多干扰了研发部的日常工作流程。提高了效率，提高了部门工作的满意度，达致双蠃的结果。

以“服务客户”代替“自我适应”

    这就是一支致力于建立功能交叉的团队，一支密切地关注市场需求，由业务人员和技术人员共同构成的团队。他们会把注意力像激光束一样投注在一件事情上：就是“什么是与满足客户有关系的?”

    当然，这种跨团队的建立要求改变原来的提升、奖惩和认可制度。如果员工的绩效测评、奖金或提升仍然百分之百地取决于他们的部门经理如何看待他们的工作，那么就不可能指望员工能够全身心地投入到新的跨职能团队之中。

    尽管每个企业的运作形式不尽相同，但通过这种内部服务流程的建立，打造了一个顺畅的市场信息及服务的互动渠道。企业建立了快速反应的资讯平台和沟通机制，让大家清楚各自的需求和要求，交流如何提高工作业绩的看法，以及如何界定顾客需求的方法等。

    在我访谈的企业经营者中，几乎每个人都赞成组织的灵活性是现代企业成功的关键，那些墨守成规，坚持陈旧结构和僵化的内部管理程序的企业注定要落伍、失败。因此，采取措施，迅速以“服务客户”这个角色代替“适应自我”的规则，使员工具备强烈的共同目标感，对目标和任务清晰的理解，以及让员工自己决定工作方式，废除僵化的内部体制成为了我们下一步的工作重点。

    现在，因特网已能极大地解决企业的资讯“瓶颈”和沟通“瓶颈”的问题，为建立顺畅的内部服务流程提供了技术支持。这时，企业的内部流程网路应运而生，它提供了内部发展的种种技术支持工具，实现了资讯与服务的共享：如公司经营理念、策略及政策的灌输、推行；公司的研发、生产、营销动向及资讯；有关产品的一切详尽资料；客户相关资讯的查询；各类申请、档案记录的表格的提供；各类工作报告、总结、建议的提交；以及行政规则的公布、查询、应用；申请、登记、审批制度的实行；员工的建议及反馈等，都无不体现了即时性、互动性和对等性。无论是内部还是外部顾客，他们要求的任何服务都可在系统中取得相应资讯。通过网路，彼此的关系更稳固了，与顾客建立的关系能发挥出更大效益。

    企业中的内部流程经此重整后，各个部分已常常被相互称为上游的“供应商”和下游的“顾客”，它不再被想象成传统的，一系列被清晰界定的职能模型，而是被看作一系列由许多“供应商”面向“顾客”而连接起来的流程的集合。这种思想上的转变，让企业中的各个部门彼此会视为拥有共同的利益而连接在一起，成为外部顾客服务的“供应者”或“顾客”。使日益增多的跨职能的，基于业务流程的工作团队和专案小组能有助于缓解那种为时已久的，互相推诿而致两败俱伤的局面。企业部门之间的界限已从过去的单向、竞争、对立变成双向互动、合作、建设性对立的关系；资讯也由简单、受控、命令式变成复杂、开放和对话式。

    尽管人们对网路经济有各种不同的说法，但有一点是肯定的，如何借助网路技术武装自己是传统企业迫在眉睫的大事。在新经济，它一方面能把可靠的资讯转成为共有的资源，使相互对等关系的盛行几乎不可能阻挡。把局外人当成员工，把员工当成局外人，已经模糊了员工和客户的关系，达到了统一对待的程度，表明了客户、员工和公司已成了一家。另一方面又能极大地提升了客户服务的品质，使个人定制的极致服务成为一件简单易行的事情。技术的进步能够保证企业跟踪到每一个用户，市场的法则开始从守着产品找顾客转移到围着顾客找产品，从而创建了一种一对一的亲切的、不断发展创新的客户关系。而内部服务流程的建立就是企业向新经济转型的重要基础。请记住客户的满意就是你收入的最好保证!

慧乐客服务咨询编辑提供