来源：中国企业战略传播网  作者：袁作东

    对创业者来说，最困难的莫过于项目的选择。差不多每个行业都挤满了你争我夺的厂家、商家，每个市场都已“饱和”。于是，拎着有限资金的创业者们睁大眼睛，满世界打探市场上新兴的热门行业。房地产或者VCD热销，就一窝蜂地投向房地产或者VCD；保健品或者掌上电脑的利润空间大，又立马转产保健品或掌上电脑。但是，跟风的结果常常铩羽而归，要么这个产品短寿，要么市场混乱无章。

    新兴市场的风险是无法回避的。一方面，面临着消费者需求的不确定性、经营模式的摸索成本和技术上的困难；另一方面，新兴的市场热点常常引发投资者一哄而上，造成高度竞争的状况，市场推广困难加上成本高昴，一段时期内整个行业都无利可图。

    那么，在所谓“饱和”市场和“成熟”市场上，有没有新的商机呢？很多人会立马作出否定的回答。通常的意见是，这个行业形成了多个品牌，人家搏杀了好多年，已经进入了微利时代，哪还有你赚钱的份？在这些人的头脑中，时刻考虑的就是自己有没有钱赚，或者别的企业有没有赚钱，唯独没有想到，他们时时挂在嘴边的“上帝”有没有钱赚：他们的需求是否满足，能否得到更好的满足？或者说能否以更小的代价，获得更大的满足？

    只要我们转换一下角度就不难发现，很多所谓的“饱和”市场、“成熟”市场并没有“饱和”和“成熟”，因为消费者还有很多抱怨和不满，远未成为“上帝”。这些看似“饱和”的“老市场”上，蕴含着无数的项目和商机：

    上个世纪80年代末和90年代初，全国几乎每个省都有数家家电厂家，传统家电市场是绝对饱和的，但就在这个时期，广东的“科龙”、“美的”异家突起，生产的电风扇、洗衣机、冰箱很快挤占了各地的市场。他们为什么能迅速成功？因为市场上那些家电质次价高，售后服务低劣；

    90年代中期，微波炉还是高档的玩艺，三星等进口和国产品牌填充了有限的城市市场，很少人能看出这里还有市场空间。但格兰仕强行闯入，一下子就拨得头筹。他们认准了一个理：中国的城市家庭需要这个产品，而且需要更便宜的产品，小小的微波炉没理由这么贵；

    中国的轿车生产厂家之多，民用市场开发之艰难，业内人士人所共知。一致的呼声是厂家太多了，产能严重过剩。但有人不信这个说法。本世纪初，作为民企的吉利汽车横空出世，市场占有率节节高升。李书福摸准了消费者的心思。

    90年代后期，各地的商战早已如火如荼，国营百货商店、小型专卖店比比皆是，零售商业该是饱和了吧，但就是这个时候，新兴的超市、便民连锁店很快领导了商业的潮流。更值一提的是，国美、苏宁等几家实力不大的家电专卖店居然闯出了品牌，让业界同行不敢小瞧。

    类似的例子可谓比比皆是。这些事例说明，只要把消费者的利益放在首位，为顾客创造出新的价值，不管市场是否“成熟”或“饱和”，企业都能从中获得宝贵的商机。顾客价值决不是仅仅体现在营销过程中，而是在立项之初就应优先考虑的。

    怎么样让消费者“有钱赚”？顾客价值在哪里？价值链理论将购买行为视为一个寻找“溢价”的过程，消费者要以同样的成本，获得更大的收益（满足）。消费者的成本可分为两部分，一是购买产品时的货币支出，二是交易费用，包括获得产品信息、交通运输、挑选与侃价、付款等过程中付出的时间、精力及资金等；消费者的收益又分为产品的实际功用和精神收益两部分。此外，信息不对称、交易内容不明确，又使消费者面临着不确定性的风险。从消者费的成本、收益以及交易风险这三个方面，创业者只要“做得好一点点”，都能让消费者获得额外的满足。这正是创业者苦苦寻找的项目的逻辑起点。

    一般而言，项目选择的最初“灵感”来自三个方面：自身拥有的优势资源、相关企业的漏洞、消费者的不满（不满意与不满足）。三者最终是统一的。但是，在现有的“成熟”市场上，从消费者利益入手，将使我们对商机的判断更加准确、快捷。在这方面，海尔掌门人张瑞敏有两个经典论断：消费者决定游戏规则；企业的核心能力在于对客户资料的把握。

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