来源：APCCN  作者：Simon Kriss

　　案例分析

　　本案例基于Mike Overly在CRMGuru的年会——2003 CustomerThink执行官峰会上所作的演讲企业目标：

　　不久之前惠普的CRM系统还是一团乱，数据冗余，知识库众多，对合作伙伴的了解前后矛盾。这家公司希望标准化自己的CRM解决方案，整合数据，为客户提供各渠道间的无缝体验使他们和为数众多的企业合作伙伴网络保持满意。度量标准能够帮助企业确定自己是否达成了目标并成为连接合作伙伴满意度和客户满意度的重要纽带。

　　可能人们会觉得惠普无处不在，他们也的确是这样，但是事实上它“只占有印刷市场3%的份额”，惠普的营销副总Mike Overly说。每年都有大量的消费者和企业与惠普有着业务联系，他们中大多数都是通过企业业务合作伙伴和第三方渠道进行的。

　　“我们有大约2,000名内部电话销售人员。我们拥有50万左右得合作伙伴，超过75%，78%和80%的业务是通过合作伙伴，渠道合作开展的，一切进展都很顺利，”Overly说。“而合作伙伴，我们开始将之定义为一家Best Buy，你以消费者的身份走入商店，购买打印机，墨盒，纸张和数码相机等等。”

　　那为客户呈现出许多接触点，而企业则无法对这些接触点进行直接控制。的确，惠普在CRM上进行了投资。“我们的问题远不是有没有足够的工具？”我们已经有了太多的工具，我们有许多客户信息。我们的问题在于信息总是无法集成起来”，Overly说。 “我们有许多自行开发的工具，我们也可以转向SalesLogix，Oracle，或者Siebel，以及其它任何我们能想到的。我们可以拥有抑或已经拥有他们，那正是我们的出发点。”

　　该企业“在Siebel的基础上对那两个平台进行标准化，”他说。

　　不过每个人对于客户都有自己的一套经验，而且通常人们都会把这些知识记在脑子里。 “我们的客户要求的是各‘渠道‘之间的无缝衔接，而对于我们来说则是要把来自各个接触媒介的知识有组织的粘合起来，”Overly说。“这是我亲耳听到的，也是我们努力要做到的。”

满意的合作伙伴就等于满意的客户

　　该企业希望对合作伙伴满意度进行度量。“那是我们的关键度量指标之一，不过只有从将之与客户满意度结合起来的观点出发它才有真正意义，”Overly说。“因此我们的现状就是近50万的合作伙伴都非常满意而另一方面客户却并不满意，”这样问题就出现了。“我们致力于集成合作伙伴策略和满意度，这项工作的成功与否最终将影响到的是客户。我们有些客户的接触点仅限于供应商。”

　　该企业不仅需要把来自客户和各个接触点的知识组织和集中起来，更需要有适当的流程对知识进行评估，“这样当你得到了知识之后就能在此基础上实现智能化，”Overly说。

　　HP把重点放在传统的前端办公上。 “因此营销，直销人员，15,000位销售代表，我们联络中心的2,000位代表和我们的合作伙伴以及合作伙伴中的特殊群体，我们侧重于面，”Overly说。 “在刚开始的时候，我们对合作伙伴的了解总是前后不一致，你到处都可以听到这种声音。我们对我们所称的合作伙伴并没有一个共通的认识。在某桩具体交易中的合作伙伴在另外一宗交易中可能就成了竞争对手。在我们的业务中没有绝对。”

　　这家企业除了CRM和PRM之外还采用了Accenture，Deloit，Cap Gemini等系统整合业者的产品，取得的效果有好有坏。“你花费几百万，然后又几百万，然后再几百万的美金，得到的结果有些让你觉得一无所获。而另外一些时候你感觉良好，”Overly说。

　　Overly提到自己的企业在改上整体客户体验上所做的努力取得了成功，他们在整个企业内推行水平化流程和委托。度量标准，同样也起了非常重要的作用。 “度量标准实际上就是工作的保证。我的推理是如果你在组织团体内部实行配额，你就可以保证自己的工作质量，” Overly说。 “如果你领薪水和奖金，而奖金中有60%建立在横向成功的基础上。因此这些执行人员们都对流程中的一个或几个负责，并且他们奖金中的一大部分来自于此，两者相关性很大。

　　该企业每年抽调大约2.5亿美元资金用于CRM和PRM，“我们的成本是是巨大的，因此从规律上来说股东运作成本的降低对我们十分重要，”Overly说。

突飞猛进

　　这家企业现在可以说99%达到了一致，他补充说。不过这是一场艰难的战斗。“我们专注的地区很多，有欧洲，美洲，亚洲太平洋地区和日本，在那儿他们开始区分自己的业务能力，那些正是我们作为一家企业希望能够做的，并且他们把从合作伙伴和客户那里听来的信息结合起来，”Overley说。“因此他们倾听的事情也正是对其客户和合作伙伴非常重要的事情。他们历经的流程有很强的地域针对性。我们要把这些流程虚拟地结合起来，努力合理化并按优先次序对待各个区域，而这些方面正是我们之前就已经认识到的：每个人都是一贯的不一致的，不是吗？”

　　这个流程有助于人们达成一致。 “我们进行识别利益的流程，同时对合作伙伴和惠普。这，对我们来说是相当重要的，因为很显然我们不可能一蹴而就，因此必须分阶段去做，”Overly说。 “我们参考了多个方面来确定在一个范畴内需包含那些内容，包括商业案例，有形的成本节约和收入增长等。而另外我们努力想要做的是把CRM和PRM联系起来，使它们成为实现我们最高优先级任务的催化剂，而不只是兜售项目本身，我们要使它成为行使企业最高优先级事务的工具。有效模型的集成对于我们来说就是企业的最优先任务。将有效的模型集成起来意味着我们可以创造一种销售途径，将Web和直销结合在一起。现在，我们还无法做到。”

　　这家企业还度量客户满意度和最终的忠诚度，他们发现这两者之间有着很大的联系。“因此，我们实际上度量的是客户忠诚度，而且正如我昨天所说的那样，一个极其复杂的公式，我的意思是说，假设你的薪水以它为基础，你一定会设法知道，不过我可以告诉你它的各个组成部分，有很多。其实，有一些行业标准就摆在那儿，我们实际上是在度量自己。”Overly说。“这些度量标准中大多数都与竞争有关，我们有没有保持原有水平，有没有什么改善，或是退步了。”

　　HP进行了三种级别的调研。级别1属于非常非常高的级别。级别2次之，针对具体的企业团体。 而级别三，则极具战术性，它很可能使某人成为你的客户。“我们预期这中做法能够让我们回过头来修补以前有问题的流程。我们的设想是在客户告诉我们之前把流程中不完善的环节找出来。”

　　根据Overly所述，惠普在最高级别的度量采用的主要标准是NCLI (客户忠诚净指数)。它由客户忠诚度指数(度量客户忠诚) 减去客户风险指数 (度量客户风险) 得出。

　　整个过程由四个步骤组成：

　　1) 级别1的调查重点是端对端客户的体验

　　2) 级别2的调查重点是客户生命期各阶段的体验

　　3) 级别3的调查重点是活动/交易体验

　　4) 级别4的调查重点是内部处理流程标准

　　虽然惠普还是原来那个惠普，不过这家企业已经离他们的目标越来越近了，Overly提到惠普将继续加大投入用以改善客户体验，合作伙伴满意度以及公司内部的各项业务流程。

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