来源：金羊网-民营经济报  作者：陈荣平

　　随着服务经济时代的来临，许多服务企业都在数量和规模上积极扩张，在证券交易市场上，服务企业的绩效也明显优于传统产业，大有压倒制造企业的势头。与此同时，制造业企业也逐步认识到服务在提高产品价值中的重要作用。为此，一场围绕着顾客价值而展开的服务竞争战火已经轰轰烈烈地燃烧起来。

服务竞争力：我们知多少？

　　说到服务竞争力，人们往往容易想到那是大企业、跨国公司的事情，与中小企业无关。这是莫大误会！这里，不准备论证，只想举个小例子加以说明，那就是我们可以引以自豪的台湾华人富豪、人称“经营之神”的王永庆以及他早期的“送米上门业务”。可能有人会说，送米上门这是到处都有的业务呀，有什么竞争力？这正好是我要说的，送米上门，确实到处都有，但是王永庆是在大多数人不会这么做的时候做的；王永庆是在有人会这样做的同时做得更好的人。因为，他不是被动地等着顾客来提要求才改进服务，而是主动地了解、理解和管理顾客。在早期卖米的时候，王永庆就用本子详细记录顾客家有多少人、一个月吃多少米、何时发工资、何时需要买米等，到时候便送米上门，尽量不使顾客为买米操心费神。试问，时下我们有多少商家会这样做了？

　　打造服务竞争优势首先需要理解什么是服务竞争力。由王永庆的案例，我们完全可以这样说，什么是服务？王永庆在提供产品同时“尽量不使顾客为买米操心费神”的所作所为就是服务！什么是服务竞争力？王永庆在“尽量不使顾客为买米操心费神”方面做得比其它商家更好就是服务竞争力！理论上讲，服务是指为满足顾客需要，由服务提供方和顾客在交互接触过程中所发生的一系列价值创造活动。一般说来，服务是由不同的双方接触活动所产生的，不接触即不产生服务。但是，由于服务是一个复杂的现象，既包含系列的接触活动，也包含相关的设备、设施，既有特定的个人服务也有作为产品的服务。因此，服务不仅仅是服务企业的事情，而是所有组织、个人都需要提供的一种活动。服务管理就是专门研究如何对这种活动进行有效管理的一门学科。

　　随着服务经济的迅猛发展，竞争越来越激烈，顾客也变得越来越挑剔。几年前为人们所称道的服务水准，今天可能变成了抱怨的原因；那些现在被认为是，提供高级服务的公司，几年后可能被认为仅仅是提供了一种普通水平的服务。因此，我们不可避免地需要把越来越多的注意力，放在如何系统地管理服务活动上面。服务管理最初引起关注，是因为服务提供的是无形产品，而传统的管理科学主要针对的是有形产品。所以，服务管理在某种意义上讲是专门研究如何对有形产品的经营和管理不同的无形产品进行有效管理的问题。但是，随着服务管理研究的进一步深化，服务管理的关注点已经逐步由早先对服务产品管理的关注发展到对这种无形产品营销的关注，现在，开始发展到对无形产品作为一种功能的关注。即把服务当作一种功能进行研究。服务的功能化发展趋势是新的经济社会发展形势提出的新要求，以及这些新要求给管理学提出的新任务。服务竞争力问题的提出是在顾客需求层次提高、需求方式多元化之后，在原有的产品质量、价格难以继续作为竞争优势背景下应运而生的。同时，现代信息技术发展的水平给商家满足顾客多层次需求创造了条件。所以，提升服务竞争力的根本目标是通过提升服务水平达到获取竞争优势的目的。

提升服务竞争力：谈何容易？

　　理解了服务竞争力与有效管理服务竞争力还是有一定差距的。那么，如何缩小这些差距呢？还是要回到对服务基本规律的理解上面。提升服务竞争力，我们不得不面对服务企业所必须应对的这样一些威胁：

　　(一)服务业的进入门槛相对较低，竞争障碍相对较低———这是获取服务竞争力最大的威胁之一。由于服务产品是无形的，所以服务创新无法申请专利，而且大部分的服务都不是资本密集，而是劳动密集。因此，服务产品创新容易被对手复制。同时，由于服务的无形性导致服务产品容易被替代，譬如，某些技术创新带来的产品创新可以把服务给替代了。君不见，服务企业、其它企业的服务不少是一阵风，来去匆匆。因此，服务业必须跟踪竞争者，跟着技术发明，预测产品创新。因为，这一切都可能使他们的服务被淘汰。由于服务业的竞争障碍相对较低，有效的障碍设置可以成为竞争优势，是服务提供商家竞争焦点。如个人化服务可以为企业创造忠诚的顾客基础，形成了新服务的进入障碍。例如：医疗用品公司将计算机终端机置于顾客所在地，这些终端机可以促进新订单产生，达到有效排除竞争者的目的。

　　(二)服务业形成规模经济的难度比较大。由于服务具有生产与消费的同步性，顾客必须到达现场才能利用服务设施(或者，服务提供者到顾客所在地)，市场区域的制约导致许多服务都是小规模的输出。由于服务业缺乏规模经营的优势，所以在与强大的购买者或供应商进行交易时处于不利的地位，难以获得规模采购方面的价格优势。因此，不少服务企业通过连锁经营的方式，分摊采购和广告成本，以实现规模经济，如麦当劳。此外，服务质量的好坏不像有形产品的好坏那样处理和做出分析，一个员工对一个顾客提供了优质服务并不意味着可以对其他顾客提供优质服务，同样，一个顾客对一个员工服务感受好也不意味着其他顾客同样感受好。这样，服务提供就难以像制造企业一样进行量上的扩张。

    (三)服务需求管理难度大———这是服务的不可储存性引起的。服务生产与消费同步性的另一个结果是，服务的不可储存性。譬如，如果一架飞机起飞时有一半座位是空的，那么这些空着的座位是不能在第二天继续出售的。这种不可储存问题和压力是许多服务提供者都面临的，如酒店、医院、制造业的售后服务等等。服务管理称为不稳定的销售波动。因为，服务需求会随着每天、或季节性而有所不同，而且顾客是随时、随地提出服务要求的。所以，一方面，我们需要对服务提供进行排队管理。另一方面，根据服务供给和需求难以相匹配的问题，根据服务提供的时节来进行价格调整。

挑战服务竞争力：再向虎山行

　　在提升服务水平打造竞争力和营造竞争优势方面，我们同样可以运用著名竞争战略专家、哈佛大学教授迈克尔.波特的三个通用战略，但是，需要结合服务的特性来加以改造，即服务成本竞争优势、服务差异化优势及服务集中化优势。下面结合实例说明：

　　第一，服务成本竞争优势。

    可以选择的形式有：

(1)通过共同营销降低成本。如大型超市，它主要瞄准那些愿意大量购买、不需要特别包装的商品，而且又能够自己动手做的目标顾客。

(2)把顾客化的服务标准化。如小型会计师事务所，把本来高度顾客化的服务以较低的成本进行专业服务提供。

(3)在服务传递中降低个人因素也是降低成本的有效办法。如自动提款机，因顾客不必与出纳员互动，也降低了银行的交易成本。

(4)降低网络成本。例如联邦快递开发的轮轴式网络，将快递中心设在具有最先进分类技术的孟菲斯市，而每当有新城市加入时，只需要增加一条来回中心点的路线而不是另建网络，这样也降低了网络成本。

(5)服务运作与运作系统分离。如修鞋服务可以分散各地，让顾客方便送鞋及取件，而订单则送到修理中心。

第二，服务差异化优势。

    服务差异化可以采用如下这样一些策略。

(1)无形产品有形化。如赠送附有酒店广告的卫浴用品给顾客。

(2)将标准产品进行顾客化定制。如美容院提供个人设计师、果汁吧及放松的环境，以此区别于其它的理发店。

(3)减少视觉风险。如针对顾客缺少汽车修理的知识，服务提供者可以专门安排时间解释问题，无形中将会建立顾客的信赖关系，并让顾客愿意额外付出。

(4)服务员工训练。由于服务主要是人员提供的，如果实施高质量的员工训练计划，则可以促进服务质量提高，建立难以模仿的竞争优势。

(5)高水准的质量管理。服务产品是比较容易的模仿和复制的，相比之下，高水准的质量管理能力不容易复制，因为，高质量的质量管理设计到员工训练、程序管理、技术开发等复杂内容，所以不容易复制。

　　第三，集中化策略。

    以满足顾客的特定需求基础，专门向特定的目标市场提供特定服务。主要包括，市场细分、顾客分类及降低服务绩效标准。一般而言，产品性能改进往往会超出主流消费者的需求，但是普通的主流客户并不需要太高精尖的性能，所以竞争的重点开始转向便利性、定制化、价格和灵活性。依据服务企业的集中化战略实践经验，在价值链的相互依赖环节突破是可资借鉴的策略。一般而言，市场中有竞争优势的商家所提供的产品多数是由许多不同功能整合而成的。在这种情况下，如果通过模块化方式，遵循必要的行业标准，通过专业化方式在价值链水平的个别环节突破，则可以取代整合型的公司，实现获利目标。例如戴尔公司就瞄准了顾客对个人电脑的个性化需求，包括配置、维修、时间反应更快和其它服务等等———这些是制造模式下的大规模生产所难以满足的。如果能够在这些环节上进行专业化服务，则可以显示出更强的竞争力。这是因为提供子系统的供应商通常比那些整合性公司做得更快、更好，而且价格更低。

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