作者：贾昌荣

　　生产厂商为与经销商共铸渠道价值链，向下游经销商输出组织资源实为关键。生产厂商组织资源输出主要有两种情况：一是常规性组织资源输出，以支持各区域市场经销商拓展市场。但在这种情况下，生产厂商组织资源的输出多为模式化输出，组织资源输出几乎没有考虑到区域市场差异性，并且输出的资源体系较为完整、规范，最为典型的就是新产品上市或者开展全国性促销活动时，生产厂商往往都有统一的组织资源输出;二是经销商临时性向生产厂商申请，请生产厂商予以资源支持，这种情况如今已很常见。随着市场竞争的加剧，越来越多的生产厂商已开始认识到区域市场的差异性，以及针对区域市场差异化资源输出的重要性，甚至采取“一地一策”。在这种背景下，区域经销商们的建议越来越多地得到生产厂商的重视。在共同的利益目标驱动下，生产厂商由单一的计划性组织资源输出转为计划性与随机性资源输出相结合，或者说组织资源输出的灵活性增强，并且越来越贴近市场。

　　随着生产厂商与经销商市场意识的不断增强，组织资源输出也越来越丰富，其实这也是营销深度化、精细化的重要体现。从组织资源形态来讲，组织资源可以划分为几大类：政策性资源(如价格政策、市场补贴政策、广告支持等)、产品资源(如新产品、促销赠品等)、资金资源(如返利、广告补贴等)、工具资源(如销售物料、《营销手册》等)、人力资源(如业务专员、促销员、专家队伍、代言人等)等等，并且多形态资源组合输出已成潮流。从本质上讲，生产厂商的组织资源输出是实际上是一种营销投资行为，而经销商如何最大化利用源于生产厂商的营销投资，获得最大市场产出，成为一个不得不思考的问题。

　　我们应该认识到，经销商组织能力决定组织资源利用水平，而经销商的组织能力则与来自生产厂商的培训密切相关。生产厂商针对经销商的培训，包括战略层面的培训与战术层面的培训。通过对经销商实施战略层面的培训，让经销商读懂企业的战略，这样在日常营销工作中能够有效与生产厂商进行协同，并可规避营销方面的一些短期行为。而对于战术层面培训，则应以提升经销商组织能力为重心，尤其经销商营销实战的能力。生产厂商应以“教”经销商做事的心态做培训，而不是以“替”经销商做事的心态做培训，也不应以“头疼医头，脚痛医脚”的思路做培训。道理很简单，“授人以鱼”不如“授人以渔”，企业要教会经销商“做事”的方法，让经销商掌握市场作战的本领。虽然“临阵磨枪，不亮也光”，但这种“临时抱佛脚”的培训并未从根本上改变经销商的组织能力，对于提升组织资源利用率方面可能收效甚微，这就要求企业建立常规性经销培训机制。先提升经销商的基本能力，然后再根据企业战略需要或营销需要进行能力提升，这才是经销商的培训之道。

　　总体来看，生产厂商要通过培训提升经销商七个方面的能力：

一、对接能力。

做个比喻，就如打篮球一样，当队友把球传过来时，其他队员能不能在各司其职的基础上把球接住对于能否打赢比赛很关键。经销商能不能实现生产厂商资源输出的目标，这要看经销商自身的组织职能是否健全，以及经销商各职能部门(如市场、销售等部门)能否与生产厂商各职能部门良性对接，也就是说组织职能是实现营销目标的基本保障，即使经销商没有专门的职能部门，也要有相应的职能人员。

二、理解能力。

关键是经销商要正确理解生产厂商组织资源输出的目的，包括正确理解生产厂商的营销理念，正确把握营销模式，正确理解生产厂商的政策，这是经销商把事儿做对的前提，方向对了结果才可能正确。当然，也不排除生产厂商资源输出的资源偏差与目标偏差，在这种情况下，经销商更要具备理解能力，在此基础上加以修正、应用。

三、整合能力。

生产厂商输出的组织资源虽然已经整合，但这种整合是以生产厂商为中心。对于经销商而言，还需以自身为核心把生产厂商输出的组织资源进行二次整合，还要整合区域市场的一些其他资源，诸如经销商的内部资源、外部资源(如渠道资源、媒介资源、社会关系等)，实施整合化营销，这样才能有效激活生产厂商输出的组织资源。

四、吸收能力。

面对生产厂商的组织资源输出，对于经销商而言，组织资源未必是越多越好，经销商要有选择性地选择资源，或有针对性地向生产厂商要资源、要政策，并且保证实用、可执行，千万记住“贪多嚼不滥”!同时，那些难于消化吸收的组织资源，对于经销商而言可能是一块“鸡肋”，利用起来可能会增加经销商营销成本，并难于获得合理的投入产出比，在这种情况下不但浪费了生产厂商输出的组织资源，还浪费了经销商的自有资源。

五、转化能力。

对于生产厂商输出的某些组织资源，可能是“半成品”(如医药保健品行业提供报版广告样稿，经销商在应用时还要局部加以修改)，也可能是一种“软资源”(如《营销实战手册》、营销思想等)，不能在区域市场上直接应用。如何把这些资源转化为生产力，需要经销商具备“再加工”或“理论应用”能力，这也是一个非常现实而关键的问题。

六、利用能力。

很多生产厂商为经销商搭建了资源平台，但经销商却不知道怎样用，这是导致资源浪费的主要原因之一。诸如很多医药保健品企业为支持区域经销商，组建了强大的专家阵营，提供学术和诊断支持。但是如何利用好专家团却很关键，有的经销商请专家来义诊，有的经销商可能邀请专家举办专题报告会，有些经销商则可能只是在广告中提一提，不同利用方法效果不同，所获得的市场产出也不同。

七、驾驭能力。

渠道是区域经销商的核心外部资源，正是因为经销商拥有渠道客户资源，才有生产厂商与经销商的合作。因此，不断强化渠道关系是经销商核心竞争力所在，亦是核心能力的关键体现。其实，生产厂商即使提供再多的广告支持，如果经销商的铺货能力不佳，目标客户在市面上找不到广告中的产品，广告也无法真正实现“落地”;再如，如果经销商业在渠道协调能力不强，即使有一个好的促销方案恐怕也难于实施，在这种意义上讲协调也是一种生产力。因此，驾驭渠道的能力是关系到生产厂商组织资源输出目标能否实现的关键能力。

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